A jó üzleti vezető egyik ismérve a folyamatos tanulásra és fejlődésre való törekvés. Ennek eredményeként hatalmas piaca van az önfejlesztésnek – a vezérigazgatói önéletrajzoktól kezdve a TED-előadásokon át a vezetésről és a teljesítményről szóló könyvekig.
De mennyit lehet valójában tanulni a sikerből? Vegyük például Steve Jobsot, aki a semmiből építette fel a hatalmas Apple-birodalmat. Be tudjuk azonosítani a sikerének döntő tényezőjét? Vajon az erőteljes lendülete volt az? A marketinghez való hozzáértése? Vagy valami egészen más?
A kudarc okait viszont sokkal könnyebb meghatározni, különösen akkor, ha egy korábban sikeres szervezetet döntenek romba. És bár közhely, hogy a hibákból tanulunk a legjobban, ezeknek a hibáknak nem feltétlenül a sajátjainknak kell lenniük.
Megnézzük a történelem hét legrosszabb vezérigazgatóját, és azt, hogy mivel érdemelték ki ezt a jelzőt – így Ön is gondoskodhat arról, hogy ne kövesse példáját.
Kay Whitmore
Eastman Kodak
Ez a történet az önelégültségről és a jövőkép hiányáról szól. 1990-ben, Kay Whitmore első évében, amikor a Kodak vezérigazgatója volt, hírhedten elaludt egy Bill Gates-szel tartott megbeszélésen, amelyen a vállalat termékeinek a Windowshoz való integrálásáról volt szó.
Az Eastman Kodak ugyanis annak ellenére, hogy 1975-ben ténylegesen kifejlesztette a digitális fényképezőgépet, Whitmore nem volt hajlandó komolyan venni a technológiát, és nem fektetett be. Ahogy a digitális technológia kezdte meghódítani a világot, a vállalat hanyatlásnak indult. Whitmore-t három év után kirúgták, elsősorban azért, mert nem sikerült eléggé csökkenteni a költségeket. Tanulság: Whitmore egyenesen a filmes háttérrel rendelkezett, és teljesen elmulasztotta meglátni a digitális világban rejlő lehetőségeket.
Carly Fiorina
HP
Amikor Carly Fiorina 1999-ben a HP vezérigazgatója lett, úgy jellemezte magát, mint “a változás ügynöke” – és valóban megváltoztatta a vállalatot. Mire hat évvel később távozott, a HP elvesztette értékének felét és több ezer alkalmazottat, bár Fiorina még mindig bőségesen megfizette magát.
A rossz döntések között szerepelt, hogy megpróbálta megvenni a PricewaterhouseCoopers-t 14 milliárd dollárért; miután lebeszélték róla, az IBM-hez került kevesebb mint 4 milliárd dollárért. Eközben a Compaq-kal való egyesülést széles körben katasztrófának tartották. Azon a napon, amikor Fiorinát kirúgták, a HP piaci értéke 3 milliárd dollárral nőtt.
Lekció: Fiorina a dolgozókat és a befektetőket egyaránt szembefordította, miközben látszólag soha nem kételkedett saját igazában. Hallgasson a környezetére.
Warren Anderson
Union Carbide
Warren Anderson az amerikai Union Carbide vegyipari vállalat vezérigazgatója volt, amikor az indiai Bhopalban lévő üzemből több mint 40 tonna mérgező gáz szivárgott a környező városba, több ezer ember halálát okozva és további százezreket súlyosan megkárosítva. Bár Andersonnak volt annyi bátorsága, hogy néhány nappal később ellátogasson Bhopalba, letartóztatása és óvadék ellenében történő szabadon bocsátása után elmenekült, és soha többé nem tért vissza.
A vállalat azt állította, hogy a balesetet egy elégedetlen alkalmazott okozta, és hogy az indiai kormány volt a hibás, amiért megengedte, hogy az emberek olyan közel lakjanak a helyszínhez. De Anderson maga is elismerte, hogy az üzemben nem voltak ugyanazok a biztonsági előírások, mint az Egyesült Államokban.
Lekció:
Tízből hat CEOS mondja a PwC-nek, hogy egyre nagyobb nyomást éreznek az egyes vezetők felelősségre vonására, beleértve a kötelességszegést is.
Gyors tény 2
A McKinsey felmérése szerint azok a döntések, amelyeket ugyanaz a személy kezdeményez és hagy jóvá, a legrosszabb pénzügyi eredményeket produkálják.
Gyors tény 3
Az Edelman bizalmi barométer felmérése szerint a válaszadók 71%-a szerint a vezérigazgató feladata, hogy magas etikai normákat állítson fel a vállalaton belül. az emberek ezt “alan joyce-effektusnak” nevezik.
John Sculley
Apple
John Sculley-t a PepsiCo-tól vették fel az üzleti tapasztalatai és marketingismeretei miatt – de végül kiszorította Steve Jobsot, aki nem csak beszervezte őt, hanem kétségtelenül a vállalat valódi motorja volt.
Sculley állítólag riválisának tekintette Jobsot, aki maga is kiváló marketingszakember volt.
Sculley nem rendelkezett valódi műszaki ismeretekkel, és számos bizonytalan termékdöntést hozott, többek között az Apple Newton bevezetésével, valamint a fényképezőgép- és CD-lejátszó-üzletekbe való belépésével.
A végén persze Jobsot visszahozták; addigra Sculley-t egy évtizednyi probléma után kirúgták.
Lekció: Ne hagyd, hogy az érzelmeid rossz döntések meghozatalára késztessenek.
Ken Lay
Enron
Ken Lay felemelkedésében és bukásában van valami a görög tragédiából. Vezetése alatt az energiaóriás Enron 100 milliárd dolláros vállalkozássá nőtte ki magát – mielőtt 2001-ben értékének 99,7%-át elvesztette.
Lay kettős pontot szerez, mint katasztrofális vezérigazgató, aki a hozzá nem értés mellett a tisztességtelenséget is megmutatta. Mivel nem érdekelte a vállalat napi szintű vezetése, szabad kezet adott néhány kifejezetten kétes beosztottjának. Miközben a vállalat megingott, aláírta a hatalmas számviteli csalást, amelynek célja a cég pénzügyi helyzetének felfújása volt.
Lay 2006 júliusában, nem sokkal az ítélethirdetés előtt szívrohamban meghalt, de arra számítottak, hogy a csalásban való részvételéért akár 30 év börtönbüntetést is kaphat.
Lekció: Az Enron vállalati kultúrája a bevétel mindenáron történő növelésére összpontosított. Győződjön meg róla, hogy nem ösztönzi az etika hiányát.
Gerald Ratner
Ratners Group
Ez a vezérigazgató és elnök igazából csak egy hibát követett el, de fiam, az nagy hiba volt; olyan nagy, hogy ma már Ratner-effektusként ismerik. Egy magazininterjúban Gerald Ratner, a névadó ékszergyártó cég vezetője “totális szarnak” nevezte az üzleteiben árult, csiszolt üvegből készült sherry dekantáló készletet, majd más termékeket is sértegetett.
A vásárlók elmenekültek, az üzlet értékéből pedig több millió fontot töröltek le. Ratner új elnököt alkalmazott, aki aztán kirúgta őt.
Lekció: Mindig tisztelettel bánj az ügyfeleiddel.
Chen Jiulin
China Aviation Oil
Chen Jiulint sokáig kiváló ügyvezető igazgatónak és vezérigazgatónak tartották; vezetése alatt a China Aviation Oil nettó vagyona rendkívüli mértékben, 85 200%-kal, 150 millió dollárra nőtt.
A spekulatív olajár-kereskedelem azonban majdnem tönkretette a vállalatot, és Chen megpróbálta eltitkolni a történteket. 2006-ban négy év és három hónap börtönbüntetésre ítélték, miután elmulasztotta nyilvánosságra hozni 550 millió dolláros kereskedési veszteségét.
Lekció: