Az értékesítés kiszervezése – általában a kiszervezés – nem új keletű. Sok vállalat azonban még mindig nagyon óvatos és vonakodó, amikor egy olyan alapvető üzleti tevékenységnek tekinthető tevékenységet, mint az új üzlet generálása, harmadik félre kell bízni. Örök vita folyik – kiszervezni vagy nem kiszervezni a kintlévőséget. Mindkét véleménynek vannak elkötelezett hívei.

A HubSpot Sales partnereként a mi outbound leadgenerálással foglalkozó cégünk több mint három éve tevékenykedik ebben a szektorban, és úgy gondoljuk, hogy az értékesítésfejlesztés kiszervezése nem egy egyméretű egyenlet. Több mint 350 vállalattal dolgoztunk együtt, és 65 különálló iparágban működő cégeknek nyújtottuk szolgáltatásainkat. Beszéltünk és meghallgattunk. És elég sok visszajelzést gyűjtöttünk össze.

Az eredmények alapján felvázoltunk öt okot, amiért az értékesítésfejlesztés kiszervezése nem megfelelő az Ön vállalatának, és három okot, amiért talán igen.

Ingyenes letöltés:

Az üzleti modellje nem fog működni

Ez a legfőbb ok, amiért nem szabad kiszerveznie az értékesítésfejlesztést. Ha Ön B2C, B2B2C vagy B2C2B, akkor nagy valószínűséggel az Ön üzleti modellje egyszerűen nem fog illeszkedni egy kifelé irányuló modellhez. Ennek nagy része a termék árazásán múlik. Nem valószínű, hogy egy 1000 dollárnál alacsonyabb átlagos szerződéses érték képes lesz fenntartani mind az értékesítési fejlesztési képviselők (SDR-ek), mind a fiókvezetők kiszervezését, akik aztán az új lehetőségeket dolgozzák ki.

A rossz illeszkedés további jellemzői a rövid értékesítési ciklusok vagy a nagyrészt horizontális lead-állományok. Lényegében, ahol a személyiségek kevésbé fontosak, mint egyszerűen az emberek tömegeinek elérése, mivel a kifelé irányuló keresés nem a leghatékonyabb módszer az új ügyfelek széles rétegeinek bevonzására. Ezekben az esetekben a vállalkozások bölcsen teszik, ha többet fektetnek a marketingbe, a reklámba és a freemium termékstratégiákba.

A Grammarly jó példa a sikeres B2C2B-re. Kezdetben csak fizetős fiókjai voltak. Alex Shevchenko, a program fejlesztője szerint a cég a potenciális felhasználók 95%-át veszítette el emiatt a megközelítés miatt.

A 2017-es mamut 110 millió dolláros finanszírozási kör után a Grammarly ma már freemium és prémium szolgáltatásokkal is büszkélkedhet. Több mint 95%-a freemium felhasználó, ami több mint 10 millió embert jelent világszerte.

Szájpropagandát és rengeteg potenciális ügyfelet teremtenek. A professzionális tartalomírók és újságírók mindig Premiumra fognak törekedni, és meggyőzik a munkaadóikat, hogy vásárolják meg. Egy ilyen modellel a Grammarlynak egyszerűen nincs szüksége a kifelé irányuló érdeklődésre. Automatizálták az értékesítési folyamatukat.

Az értékesítés kiszervezését túl drágának tartják

Valójában ez a legnépszerűbb érv, amit saját SDR-jeink hallanak telefonon. A kiszervező cégek díjai több ezer dollárra rúgnak havonta.

Azok a vállalatok, amelyek még soha nem vették igénybe az ilyen jellegű szolgáltatásokat, azt hiszik, hogy ez egy vagyonba fog kerülni nekik, és hogy egy házon belüli csapat olcsóbb lesz, nagyobb kontroll mellett.

Ezzel a feltételezéssel szemben

A valóság ennek éppen az ellenkezője. A legtöbb felmérés szerint a költségmegtakarítás az elsődleges oka a kiszervezésnek. A vezető állásoldalak, például a Glassdoor, az Indeed és az AngelList érdekes adatai szerint az átlagos SDR alapfizetés 47,8 és 62 000 dollár között mozog.

Ez összhangban van a The Bridge Group’s Sales Development Metrics and Compensation Research Report felmérési adataival, amely szintén 72,1 000 dolláros On-Target Earnings (OTE) jutalékokkal/bónuszokkal együtt.

A költségek egyike sem veszi figyelembe a szoftver, hardver vagy más tipikus általános költségeket – gyakran a fizetés 25%-át. És az in-sourcing legkevésbé figyelembe vett része a menedzsment idejének, pénzének és erőforrásainak elosztása. A számok, beleértve ezeket a rejtett költségeket is, könnyen elérhetik a hat számjegyű összeget.

A helyzet még rosszabb. 2018-ban az SDR-pozíció nagyrészt az értékesítési karrier rövid távú elindítójaként szolgál (vagy rövid kitérőként az elutasítás földjére egy olyan munkakörben, amellyel sokan nem tudnak megbirkózni).

Az átlagos alkalmazott kevesebb mint 12 hónapos tapasztalattal és átlagosan 15 hónap alatti szolgálati idővel érkezik (beleértve a felfutási időt is). Ritka, hogy a szervezetek a humánerőforrás-költségeket az insourcinghoz szükséges felvétel, képzés és megtartás végtelen futószalagjára fordítják.

Más szóval, a vállalatok idejük 26%-át képzésre fordítják, ami egy vezető idejét és erőfeszítéseit veszi el, ami kevesebb mint egy évig eredményez pozitív termelékenységet.

Itt van még egy dolog, amit elemezni kell, amikor az értékesítés kiszervezését fontolgatja. A költségek csökkentése mellett a vállalatok általában a következő kritériumok alapján próbálják megbecsülni a minőségi ROI-t:

• A házon belüli alkalmazottak (általában az értékesítési fiókvezetők)
• Az elemzés és a tervezés javítása (következetes lehetőségteremtés)
• Tudás és tapasztalat megszerzése
• Stratégiai érték (csővezeték építése)
• Innováció

Alapvetően, az egy évnél kevesebb tapasztalattal rendelkező alkalmazottaktól nem szabad elvárni, hogy innovációt és stratégiát hozzanak a vállalat számára. A munkában töltött első évük a tanulásra összpontosít.

A kiszervezés számtalan, többnyire rejtett költséggel jár. A kiszervezés viszont drágának tűnhet, de a költségek mindig nyilvánvalóak lesznek. Mindenképpen végezzen alapos vagy-vagy elemzést, mielőtt következtetéseket vonna le arról, hogy melyik a valóban drágább.

Úgy gondolja, hogy a hideghívás halott

Megannyi hang állítja, hogy a hideghívás és az e-mailküldés halott. Kétségtelen, hogy a közvetlen leadcélzással szemben több ellenszél áll, mint valaha. Különösen, ahogy arra a közösségi eladást vagy hasonló programokat támogatók rámutatnak.

Ez a gondolatmenet részben abban a meggyőződésben gyökerezik, hogy a hideg kapcsolatfelvétel kellemetlen, gusztustalan és terméketlen időtöltés.

A feltételezés megkérdőjelezése

A hideg kapcsolatfelvétel rideg valósága az, hogy ez az egyetlen módja annak, hogy garantálja a közvetlen célzást a vállalkozása számára fontos, kötelezően megnyerendő logókra. Ez az egyik oka annak, hogy a számlaalapú marketing és a számlaalapú értékesítés az utóbbi években annyira trendi témák:

A számlaalapú marketing és értékesítés széleskörű piaci válasz a kifelé irányuló taktikák egyre nagyobb és kifinomultabb alkalmazása felé.

A 20 leggyorsabban növekvő B2B SaaS vállalat mindegyike bevezette a kifelé irányuló elérést. Minden B2B vállalat, amely 2017-ben IPO-t bocsátott ki, felkarolta a outboundot. Ez egy sikeres, eredményes go-to-market stratégia, amelyet a világ leggyorsabban növekvő vállalatai gyakorolnak.

A RAIN Group által nemrég készített, a legnépszerűbb értékesítési mítoszokról szóló tanulmány szerint továbbá minél korábban történik a kapcsolatfelvétel a vásárlási folyamatban, annál jobb. És a korábban alatt ez gyakran azt jelenti, hogy még azelőtt, hogy a vásárlók egyáltalán megértenék, hogy valójában mire van szükségük.

Azt gondolja, hogy nem lesz kontrollja egy kiszervezett értékesítésfejlesztési csapat felett

Az értékesítés terén érthető módon a kontroll az egyik legfőbb ok, amiért nem érdemes kiszervezni. Az SDR-ek olyan emberek, akik közvetlenül az Ön potenciális ügyfeleivel lépnek kapcsolatba. Nem akarja, hogy ezt elszúrják.

Mellett biztos akar lenni abban, hogy nem vesztegetik az idejüket, és nem kerülik el a hideghívásokat — a rettegett Hívásvisszautasítási szindrómát –, mivel egyesek szerint ez a legkellemetlenebb része az SDR munkájának.

A feltételezés megkérdőjelezése

Az állandóan szem elől tévesztett értékesítési képviselő teljes kontrollvesztésnek tűnik. Ez részben igaz. De csak akkor, ha az ellenőrzést úgy képzeli el, mint a munkatársai minden egyes, az Ön felügyelete mellett végzett műveletének 100%-os felügyeletét, ami egy elosztott világban nem hatékony lehetőség.

Hiszünk abban, hogy egy hatékony SDR-nek önmenedzselhető egységnek kell lennie, amely képes a munka legalább 90%-át egyedül elvégezni (ha nem többet). Jelen állás szerint maga a munka nagyjából egyedül végezhető.

Azzal is lehet érvelni, hogy a csapatmunka is számít. És ha egész nap, minden nap elutasítással teli munkát végzünk, akkor szükség van arra az erkölcsi támogatásra, amit csak a társak tudnak adni. Így a saját szervezetünkben az SDR-ek egymás mellett dolgoznak, és biztosítják azt a fajta esprit de corpsot, amely egyszerűen nem lehetséges a kis vagy erősen mátrixos szervezetekben.

Az elkötelezett csapat, például az SDR-ek és az értékesítési kutatók párosítása, a többi SDR-csapat blokkjain keresztül történő munka, valamint a Customer Success, a minőségbiztosítás és a menedzsment felügyelete jó ellensúlyt jelent az irányítás elvesztésétől való félelemmel szemben.

Nem szabad figyelmen kívül hagyni a közös célokat. Minden értékesítő ügynökség csak akkor sikeres, ha az ügyfelek is sikeresek.

Ezért a jegyzőkönyvek és az elvégzett tevékenységek nyomon követésének, valamint az előrehaladás fejlett analitikus ábrázolásának mindig az egyenlet részét kell képeznie. Tudjuk, hogy a megfelelően szervezett kommunikáció és a jelentéstétel a legjobb módja az értékesítési képviselők felügyeletének és irányításának:

A kiszervezett modellben az SDR-ek ellenőrzésére vonatkozó pontok és kritériumok meghatározása gyakran “>nagyobb átláthatóságot biztosít, mint akár a házon belüli módszerek.

És abszolút garantál valamit, amit az in-sourcing nem — lehetővé teszi, hogy az értékesítési csapat több időt fordíthasson a kutatásnál és az érdeklődők felkutatásánál értékesebb feladatokra, például elemzésre, tervezésre, ügyfélkezelésre és üzletkötésre.”

Nem akar visszajelzést a piacáról / Nem tudja, hogyan emelkedik ki a terméke

Meglepő módon sok ilyen céggel találkoztunk. Nem értették a termékük értékét és azt, hogy miben különböznek a versenytársaiktól — és gyakran nem is érdekelte őket, hogy megtudják, miért. Egy tisztán inbound modellben ezek a vakfoltok nem mindig kirívóan nyilvánvalóak. A marketingeseknek ritkán kell kifogásokkal foglalkozniuk.

És ez az oka annak, hogy az ilyen vállalkozások egyáltalán nem illenek egy értékesítési kiszervezési modellhez.

A termékének/szolgáltatásának értéke az SDR-ek által az érdeklődőkkel indított beszélgetések középpontjába kerül. Ehhez először fel kell kutatni a lead vállalkozását, hogy lássák, hogyan illeszkedhet és segíthet egy ajánlat.

A jó SDR-ek először mindig elvégzik a házi feladatukat, hogy megértsék, miért érdekel egyáltalán egy érdeklődő. Ezután fenntartják a beszélgetést azáltal, hogy relevanciát hoznak a kitűzött találkozókra.

A piaci tapasztalatok a legértékesebb dolgok közé tartoznak, amelyeket egy értékesítési kiszervező csapat nyújthat Önnek. Ezért minden válaszról jelentés készül, és megtudhatja, hogy a potenciális vásárlók valójában mit gondolnak a termékéről, a versenytársakról és a saját igényeikről – amelyek közül néhányat nem biztos, hogy szeret vagy hallani akar.

Gondoljon arra az előnyös perspektívára, hogy az Ön vállalkozása és terméke hogyan néz ki egy potenciális vásárló szemszögéből — de csak akkor, ha felkészült a kendőzetlen igazságra.

Összefoglaló

Egyszerű, hogy az értékesítésfejlesztés kiszervezését lazán úgy tekintse, mint valami olyasmit, ami nem illik az Ön vállalatához. Meglehetősen könnyedén elutasíthatjuk a kiszervezett megközelítés előnyeit anélkül, hogy mélyebbre ásnánk — elvégre a status quo hatalmas erő.

Az értékesítésfejlesztés kiszervezése ellen szóló okokkal kapcsolatos feltételezések megkérdőjelezése azonban arra késztetheti, hogy másképp gondolkodjon vállalkozásáról, és talán még a kiszervezésen keresztül történő növekedés jelöltjévé is válhat.