Les principes de conception élaborés par le panel CODA sont destinés à fournir des lignes directrices d’action à ceux qui sélectionnent ou développent des stratégies pour améliorer les relations intergroupes. Ils sont également destinés à orienter la discussion et la recherche sur les caractéristiques de l’efficacité des programmes.

En 1995, la Carnegie Corporation a commandé un certain nombre de documents pour résumer la recherche qui pourrait être utilisée pour améliorer les relations raciales dans les écoles et les organisations de jeunesse. Un groupe de chercheurs composé de Willis D. Hawley, James A. Banks, Amado M. Padillo, Donald B. Pope-Davis et Janet Schofield s’est réuni et a tiré de ces documents plusieurs principes pour concevoir des approches globales visant à améliorer les relations interraciales.

Aucun effort n’a été fait pour résumer la recherche qui soutient ces principes dans la brève discussion qui suit chacun d’eux. Les lecteurs qui cherchent des recherches connexes trouveront une grande partie de ce qu’ils recherchent dans le volume complet : W. D. Hawley & A. W. Jackson, Eds. Toward a Common Destiny. San Francisco : Jossey-Bass. 1995.

Principe 1 : Les stratégies doivent s’attaquer aux sources institutionnelles et individuelles de préjugés et de discrimination dans les contextes et les situations dans lesquels les participants au programme ou à l’activité apprennent, travaillent et vivent.

Les sources de préjugés et de discrimination sont souvent enracinées dans des contextes historiques et sociaux particuliers, et sont façonnées par les structures et les pratiques institutionnelles. Il est souvent vain de chercher à changer les individus sans tenir compte de ces influences, ou sans s’attaquer aux problèmes spécifiques qui façonnent les relations intergroupes.

Les forces institutionnelles et contextuelles qui pourraient être prises en compte dans l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie d’amélioration des relations intergroupes comprennent les structures et les pratiques – telles que le suivi, les pratiques d’évaluation ou les processus de sélection – ainsi que les croyances, les stéréotypes et les histoires qui sont devenus partie intégrante du lore local. Cependant, un point clé à garder à l’esprit lors de la conception des programmes et des pratiques est que les différences de pouvoir, réelles ou imaginaires, sont souvent au cœur des tensions intergroupes et doivent être traitées si l’on veut que les comportements changent de manière significative.

Principe 2 : Les stratégies doivent chercher à influencer le comportement des individus, y compris leur motivation et leur capacité à influencer les autres, et ne pas se limiter aux efforts visant à accroître les connaissances et la sensibilisation.

Il y a deux points séparables mais liés intégrés dans ce principe. Premièrement, lorsque les stratégies destinées à améliorer les relations entre les groupes n’incluent pas spécifiquement des leçons sur la façon d’agir en fonction de la nouvelle prise de conscience et des nouvelles connaissances, elles sont susceptibles d’être inefficaces pour changer les relations. La plupart d’entre nous ne sont pas aussi compétents que nous devrions l’être dans nos interactions avec des personnes que nous percevons comme étant culturellement différentes. Même les personnes bien intentionnées font parfois de mauvaises choses. Deuxièmement, les préjugés et la discrimination sont influencés par la société. Ainsi, pour modifier notre propre comportement, nous devrons peut-être obtenir le soutien des autres. De plus, changer l’expérience de ceux qui sont victimes de préjugés et de discrimination peut exiger que nous contribuions à un climat de tolérance et de bonne volonté en cherchant à changer le comportement d’autres personnes dont les paroles et les actions reflètent des préjugés raciaux ou ethniques.

Principe 3 : Les stratégies devraient traiter des dispositions et du comportement de tous les groupes raciaux et ethniques concernés.

Souvent, les programmes et les activités de relations raciales se concentrent sur la sensibilisation et la connaissance des personnes de couleur, ainsi que sur leur comportement à leur égard. Et certains de ces programmes se concentrent sur le traitement et l’attitude envers un seul groupe racial ou ethnique. Là où la diversité raciale et ethnique existe, la diversité offre une opportunité d’apprentissage et de comparaison qui peut aider à éviter la simplification excessive ou les stéréotypes. En outre, les Blancs ont des cultures et des identités différentes. La sensibilisation à cette réalité peut servir à augmenter la sophistication de la leçon enseignée et apprise.

La stratégie la mieux documentée pour améliorer les relations raciales et ethniques implique la création d’opportunités d’interaction positive d’égalité de statut entre les personnes de différents groupes. Ces stratégies sont les plus efficaces lorsqu’elles organisent des activités de coopération de manière à garantir que des personnes d’origines différentes puissent contribuer de manière égale à la tâche à accomplir.

Les personnes impliquées dans des activités intergroupes apportent à ces expériences des hypothèses sur les rôles qu’elles devraient jouer qui sont basées sur des attentes façonnées par des attributions de pouvoir préexistantes, par des stéréotypes et par des habitudes de comportement des groupes. Ces hypothèses peuvent conduire à une participation très inégale des différents groupes raciaux et ethniques, ce qui, à son tour, peut affecter ce qui est appris et la valeur que les participants attribuent à l’expérience. Ainsi, les stratégies impliquant une interdépendance coopérative entre des personnes de races et de groupes ethniques différents doivent être soigneusement structurées pour garantir que tous les participants sont encouragés à apporter des contributions utiles et valorisées au groupe. Notez cependant que lorsque des stratégies impliquant la compétition entre les groupes sont utilisées pour encourager la coopération, il faut éviter les situations dans lesquelles des groupes identifiables sur le plan racial ou ethnique entrent en compétition les uns contre les autres.

Principe 5 : Les stratégies devraient avoir le soutien et la participation de ceux qui ont l’autorité et le pouvoir dans tout cadre donné.

Les personnes qui ont le pouvoir et l’autorité envoient des messages plus par leurs actes que par leurs paroles. Ceux qui sont invités à s’engager dans des activités d’apprentissage destinées à améliorer les relations intergroupes voudront généralement savoir ce que ceux qui les ont mis dans la situation ont fait et font à propos des leçons qu’on leur demande d’apprendre. Lorsque les personnes en position d’autorité sont trop occupées pour participer à des programmes de relations raciales, l’impact du programme sera miné à moins que le dossier des dirigeants sur la question de la discrimination soit clair.

Les personnes dans les organisations où l’on préconise de meilleures relations intergroupes et l’équité demanderont si les personnes en position d’autorité modèlent des comportements appropriés et « joignent le geste à la parole ». Ils voudront également savoir si les personnes de couleur qualifiées sont recrutées de manière agressive pour les postes élevés, si ceux qui poursuivent l’équité avec enthousiasme sont soutenus et récompensés, et si ceux qui ont un comportement discriminatoire sont sanctionnés négativement.

Principe 6 : Les stratégies devraient impliquer les enfants dès leur plus jeune âge, et les nouveaux entrants dans les organisations devraient être continuellement encouragés et renforcés.

Il y a de bonnes raisons de commencer à enseigner l’importance et les stratégies pour des relations intergroupes positives lorsque les enfants sont jeunes. Mais une « intervention précoce » n’est pas suffisante. À mesure que les enfants grandissent, ils deviennent plus conscients des différences raciales et ethniques, et les nombreuses sources de préjugés et de discrimination dont ils font l’expérience peuvent les influencer de manière négative. Les leçons apprises à un âge précoce ou au moment où une personne devient membre d’une organisation peuvent ne pas rester, même si elles rendent les leçons ultérieures liées aux préjugés et à la discrimination plus faciles à enseigner et à apprendre.

Dans de nombreuses organisations, les nouveaux participants sont informés de l’engagement de l’organisation en faveur de relations intergroupes positives. Cette introduction peut inclure des ateliers sur la « diversité » ou d’autres activités visant à faciliter l’harmonie raciale et ethnique dans les organisations. Au fur et à mesure que les gens font l’expérience de tensions raciales et ethniques, ou qu’ils perçoivent que l’engagement envers l’équité et les relations positives entre les groupes n’est pas complet, ils doivent avoir des occasions d’apprendre à gérer ces problèmes.

Les gens ne peuvent pas être inoculés contre les préjugés. Compte tenu des différences dans les conditions de vie des divers groupes raciaux et ethniques, ainsi que de l’existence de la discrimination dans l’ensemble de notre société, l’amélioration des relations intergroupes est un défi qui nécessite un travail continu.

Principe 7 : Les stratégies devraient faire partie d’un ensemble continu d’activités d’apprentissage qui sont valorisées et incorporées dans l’ensemble de l’école, du collège ou d’une autre organisation.

Dans de nombreux contextes, l’amélioration des relations intergroupes est la responsabilité d’un agent ou d’un instructeur donné, et la stratégie la plus courante est l’atelier épisodique ou le cours « d’introduction » – court ou long. Mais il y a peu de preuves~ que cette stratégie, en soi, est adéquate. Dans certains cas, l’atelier, le cours ou le module d’apprentissage unique qui se concentre sur les sources de conflit ou sur les différences raciales ou ethniques peut même renforcer les prédispositions négatives.

La sagesse conventionnelle parmi les défenseurs des stratégies visant à améliorer les relations intergroupes est que les occasions d’apprendre devraient être infusées dans le programme d’études ou les tâches qui constituent le travail de l’organisation concernée. Cependant, si cette pratique est souhaitable, elle est difficile à réaliser pour au moins deux raisons. Premièrement, le niveau d’engagement envers cet objectif varie au sein de l’école, du programme ou de l’organisation. Deuxièmement, l’expertise nécessaire pour intégrer de manière adéquate les expériences qui favorisent les relations intergroupes positives est rare. Ainsi, les stratégies visant à améliorer les relations raciales doivent inclure à la fois des activités très ciblées et des efforts pour s’assurer que des relations intergroupes positives sont poursuivies dans toute l’organisation concernée.

Principe 8 : Les stratégies doivent examiner les similitudes et les différences entre et au sein des groupes raciaux et ethniques, y compris les différences liées à la classe sociale, au sexe et à la langue.

Les efforts visant à améliorer les relations intergroupes exagèrent souvent les différences entre et au sein des groupes raciaux et ethniques, et négligent les croyances et les valeurs qui sont partagées au-delà des « lignes » raciales et ethniques. La recherche de généralisations qui favoriseraient la sensibilité aux différences et encourageraient des réponses positives à ces différences conduit souvent à une simplification excessive. Un exemple peut être trouvé dans les données suggérant que certains groupes de Latinos sont plus susceptibles que les Anglos de préférer les tâches coopératives. Ici, bien sûr, nous ne pouvons pas conclure que tous les Latinos sont plus orientés vers la coopération que tous les Anglos. En effet, il existe de grandes différences dans les cultures des groupes qui sont englobés par des termes tels que Latino et Anglo.

Il est compréhensible que les stratégies visant à améliorer les relations entre les groupes ne traitent pas de toute la complexité des différences intraraciales et intraethniques, mais ignorer cette complexité revient à encourager une autre forme de stéréotype. Le fait de se concentrer sur les différences entre les groupes raciaux et ethniques, et de ne pas traiter les différences au sein de ces groupes, a pour conséquence de sous-estimer les caractéristiques humaines communes et de détourner l’attention de l’influence du genre, de la langue et de la classe sociale sur les relations interpersonnelles.

En bref, il est important de préciser que si les groupes raciaux et ethniques peuvent avoir des différences, ils ont souvent beaucoup en commun. Faire en sorte que « l’autre » semble moins différent, étrange ou exotique peut encourager les interactions positives et éviter les stéréotypes.

Principe 9 : Les stratégies devraient reconnaître la valeur des identités biculturelles et multiculturelles des individus et des groupes, ainsi que les difficultés auxquelles sont confrontés ceux qui vivent dans deux ou plusieurs cultures.

Le concept de « melting pot » est très apprécié par de nombreux Américains, en particulier ceux d’origine européenne. Les personnes de couleur et les immigrants sont souvent censés s’assimiler à la « culture blanche dominante » et sont mal vus lorsqu’ils s’accrochent à leurs traditions culturelles ou à leur langue. L’effort visant à faire de l’anglais la langue officielle des États-Unis est une manifestation de la valeur que de nombreux Blancs accordent à l’assimilation, tout comme l’inquiétude récente selon laquelle l’éducation multiculturelle conduira à un effondrement de notre identité nationale. En fait, l’attente de l’assimilation est une répudiation de la valeur qui peut être tirée de la diversité de la nation et est activement combattue par de nombreux groupes.

Alors que certaines personnes insistent pour que les personnes de couleur et de certaines origines ethniques abandonnent leurs identités raciales et ethniques, d’autres insistent pour que les individus choisissent une identité culturelle unique. Les stratégies visant à améliorer les relations entre les groupes et à garantir les politiques et les pratiques qui exigent que les personnes s’identifient à un seul groupe racial ou ethnique communiquent par inadvertance un manque de respect pour les personnes ayant des identités biculturelles et multiculturelles. De même, lorsque les groupes raciaux et ethniques exercent des pressions sur les personnes ayant des identités complexes pour qu’elles soient « l’une ou l’autre », ils font preuve de discrimination à l’égard de ces personnes. Certains diront que les personnes qui sont biculturelles ou multiculturelles sont un pont vers l’amélioration des relations intergroupes.

Principe 10 : Les stratégies devraient exposer les inexactitudes des mythes qui entretiennent les stéréotypes et les préjugés.

De nombreux stéréotypes et sources de conflits sont basés sur des mythes et des informations erronées. C’est en s’attaquant directement à ces mythes que l’on sape les justifications des préjugés. Par exemple, les suppositions de nombreux Blancs sur la proportion d’hommes noirs qui commettent des crimes violents, le pourcentage d’étudiants noirs dans les universités qui reçoivent des bourses basées sur la race, et les taux d’alcoolisme et de toxicomanie chez les Latinos et les Afro-Américains sont invariablement fausses, et de manière substantielle. Apprendre ce que les gens croient à propos des personnes d’autres races et groupes ethniques, et être prêt à corriger les idées fausses, devrait être la responsabilité de ceux qui travaillent à améliorer les relations entre les groupes. En même temps, nous ne pouvons pas supposer que la correction des idées fausses, en soi, sera suffisante pour changer le comportement.

Principe 11 : Les stratégies devraient inclure la préparation minutieuse et approfondie de ceux qui mettront en œuvre les activités d’apprentissage et fournir des occasions d’adapter les méthodes au contexte particulier.

Il est évident que plus une personne est formée pour favoriser l’apprentissage qui améliore les relations intergroupes, plus elle sera efficace. La préparation est particulièrement importante lorsque les stratégies particulières se concentrent sur les sources de conflit ou impliquent une confrontation – comme dans les activités où l’on demande aux participants d’exprimer leurs « vrais sentiments », de jouer le rôle de personnes victimes de préjugés, ou de « mettre toutes leurs frustrations sur la table ».

Le principe 1 souligne l’importance de relier les stratégies au contexte particulier dans lequel les participants sont impliqués de manière continue. La valeur de ce principe dépend de la capacité des personnes qui mettent en œuvre la stratégie à adapter l’approche à la situation. De plus, dans certains cas, les responsables de la mise en œuvre d’une stratégie ne sont pas pleinement engagés et communiquent ce manque d’engagement aux participants. Prenons l’exemple des enseignants qui ne voient pas le rapport entre les efforts visant à améliorer les relations intergroupes et la responsabilité qui leur incombe d’enseigner aux élèves une matière donnée. Ces enseignants auront tendance à considérer les stratégies de relations intergroupes comme marginales, voire carrément distrayantes. Engager ceux qui doivent mettre en œuvre une stratégie dans le développement du programme, et identifier et traiter les sources de leur manque d’engagement, peut contribuer de manière significative à l’efficacité de l’effort.

Principe 12 : Les stratégies doivent être basées sur des analyses approfondies des besoins d’apprentissage des participants et sur une évaluation continue des résultats, en particulier des effets sur le comportement.

Découvrir ce que les gens ont besoin d’apprendre sur les relations intergroupes n’est pas une tâche facile, en particulier lorsque les stratégies sont mises en œuvre par un « expert » extérieur à l’unité organisationnelle concernée. De nombreuses stratégies visant à améliorer les relations intergroupes ne parviennent pas à investir suffisamment dans le diagnostic des problèmes propres au milieu concerné. Il n’est pas surprenant que certaines d’entre elles manquent la cible, ce qui amène les participants à considérer les stratégies comme superficielles.

L’évaluation est une source inestimable d’amélioration des programmes. Mais de nombreux efforts d’évaluation se limitent à des questionnaires post-événement sur les niveaux de satisfaction. De nombreux programmes reçoivent des évaluations positives, du moins c’est ce que prétendent leurs défenseurs. Mais la signification réelle des réponses positives aux questions de satisfaction n’est pas claire, étant donné que les réponses négatives peuvent être considérées comme un manque d’engagement envers l’objectif de meilleures relations intergroupes et que les réponses peuvent ne pas refléter une réflexion approfondie. Une conséquence de ces évaluations superficielles est que les stratégies utilisées restent superficielles et épisodiques, s’appuyant souvent sur des experts extérieurs qui maîtrisent les techniques de présentation. Ce qu’il faut, ce sont des études de suivi des changements individuels et organisationnels, même si ces études impliquent des auto-déclarations peu coûteuses de changements de comportements et de politiques.

Principe 13 : Les stratégies doivent reconnaître que les leçons liées aux préjugés et à leurs conséquences pour un groupe racial ou ethnique particulier peuvent ne pas se transférer à d’autres races ou groupes.

Les préjugés sont souvent spécifiques à des groupes particuliers de personnes, même si un individu peut avoir des préjugés contre de nombreux groupes différents. Ainsi, l’enseignement de leçons axées sur les relations entre deux groupes donnés peut ne pas affecter les préjugés entretenus à l’encontre des personnes d’un troisième groupe. Puisque la plupart des gens reconnaissent que le racisme est incompatible avec les valeurs démocratiques, il arrive souvent que les personnes ayant des préjugés aient développé ce qu’elles pensent être des justifications raisonnables pour des préjugés et des comportements discriminatoires spécifiques à des groupes particuliers.

Commentaires finaux

Ces principes de conception et de mise en œuvre de stratégies efficaces pour améliorer les relations entre les groupes et réduire la discrimination ne sont pas des garanties. Une mise en œuvre faible peut miner les stratégies les mieux conçues. En outre, il n’est pas nécessaire que chaque stratégie intègre tous les principes pour être efficace. Le panel de consensus du CODA a examiné de nombreuses stratégies qu’il estimait dignes d’être mises en œuvre mais qui n’incorporaient que deux ou trois de ces principes. Aucun des programmes examinés ne répondait aux critères de tous les principes.

Les principes de conception élaborés par le panel CODA visent à fournir des lignes directrices d’action à ceux qui sélectionnent ou élaborent des stratégies pour améliorer les relations intergroupes. Ils sont également destinés à orienter les discussions et les recherches sur les caractéristiques de l’efficacité des programmes. Le groupe d’experts invite à une analyse critique de ses conclusions. Les commentaires peuvent être envoyés à CODA, The College of Education, University of Maryland, College Park, MD 20742.