L’un des marqueurs d’un bon chef d’entreprise est le désir d’apprendre et de s’améliorer constamment. En conséquence, il existe un énorme marché pour l’auto-amélioration – des autobiographies de PDG aux TED Talks en passant par les livres sur le management et la réussite.
Mais combien pouvez-vous vraiment apprendre du succès ? Prenons l’exemple de Steve Jobs, qui a bâti l’immense empire Apple à partir de rien. Peut-on identifier le facteur crucial de sa réussite ? Était-ce sa puissante motivation ? Son sens du marketing ? Ou quelque chose de complètement différent ?
Les causes de l’échec, en revanche, peuvent être beaucoup plus faciles à cerner, surtout lorsqu’elles entraînent la chute d’une organisation précédemment prospère. Et bien que ce soit un truisme que nous apprenions le mieux des erreurs, ces erreurs ne doivent pas nécessairement être les nôtres.
Nous examinons sept des pires PDG de l’histoire et ce qu’ils ont fait pour mériter cette étiquette – afin que vous puissiez vous assurer de ne pas suivre le mouvement.
Kay Whitmore
Eastman Kodak
Cette histoire est celle de la complaisance et du manque de vision. En 1990, la première année de Kay Whitmore en tant que PDG de Kodak, il s’est endormi de façon célèbre lors d’une réunion avec Bill Gates au cours de laquelle l’intégration des produits de l’entreprise avec Windows était discutée.
En effet, malgré le fait qu’Eastman Kodak avait effectivement développé l’appareil photo numérique en 1975, Whitmore a refusé de prendre la technologie au sérieux et n’a pas investi. Alors que le numérique commençait à s’imposer dans le monde, l’entreprise est tombée en déclin. Whitmore a été licencié au bout de trois ans, principalement pour ne pas avoir suffisamment réduit les coûts. Leçon : Whitmore avait une formation cinématographique et n’a pas su saisir les opportunités du monde numérique.
Carly Fiorina
HP
Lorsque Carly Fiorina est devenue PDG de HP en 1999, elle s’est décrite comme un « agent de changement » – et elle a certainement changé l’entreprise. Au moment de son départ, six ans plus tard, HP avait perdu la moitié de sa valeur et des milliers d’employés, même si Fiorina s’est quand même bien payée.
Parmis ses mauvaises décisions, elle a notamment essayé d’acheter PricewaterhouseCoopers pour 14 milliards de dollars US ; après avoir été dissuadée, elle est allée chez IBM pour moins de 4 milliards de dollars US. Entre-temps, une fusion avec Compaq a été largement considérée comme un désastre. Le jour où Fiorina a été licenciée, la valeur boursière de HP a augmenté de 3 milliards de dollars US.
La leçon : Fiorina a contrarié les travailleurs et les investisseurs tout en ne doutant apparemment jamais de sa propre justesse. Écoutez ceux qui vous entourent.
Warren Anderson
Union Carbide
Warren Anderson était PDG de l’entreprise chimique américaine Union Carbide lorsqu’une usine à Bhopal, en Inde, a laissé échapper plus de 40 tonnes de gaz toxique dans la ville environnante, tuant plusieurs milliers de personnes et blessant gravement des centaines de milliers d’autres. Si Anderson a eu le courage de se rendre à Bhopal quelques jours plus tard, il s’est enfui après avoir été arrêté et libéré sous caution, pour ne jamais revenir.
L’entreprise a prétendu que l’accident avait été causé par un employé mécontent, et que le gouvernement indien était en faute pour avoir permis aux gens de vivre si près du site. Mais Anderson lui-même a admis que l’usine n’avait pas les mêmes normes de sécurité que celles des États-Unis.
La leçon : Anderson était apparemment dévasté par la catastrophe, mais il n’en reste pas moins que la responsabilité s’arrête au sommet.
Six CEOS sur 10 disent à PwC qu’ils subissent une pression croissante pour demander des comptes à des dirigeants individuels, y compris pour des fautes professionnelles.
Fait rapide 2
Selon une enquête de McKinsey, les décisions qui sont initiées et approuvées par la même personne génèrent les pires résultats financiers.
Fait rapide 3
Selon l’enquête du baromètre de confiance Edelman, 71% des personnes interrogées pensent qu’il appartient au PDG de fixer des normes éthiques élevées au sein d’une entreprise. les gens appellent cela « l’effet alan joyce ».
John Sculley
Apple
John Sculley a été embauché loin de PepsiCo pour son expérience des affaires et ses compétences en marketing – mais il a fini par évincer Steve Jobs, qui l’avait non seulement recruté mais était sans aucun doute le véritable moteur de l’entreprise.
Sculley aurait vu Jobs, lui-même un superbe spécialiste du marketing, comme un rival.
Sculley manquait de réelles connaissances techniques et a pris un certain nombre de décisions bancales en matière de produits, notamment en lançant l’Apple Newton et en se lançant dans les secteurs des appareils photo et des lecteurs de CD.
À la fin, bien sûr, Jobs a été ramené ; entre-temps, Sculley avait été licencié après une décennie de problèmes.
La leçon : Ne laissez pas vos émotions vous conduire à prendre de mauvaises décisions.
Ken Lay
Enron
Il y a un élément de tragédie grecque dans l’ascension et la chute de Ken Lay. Sous sa direction, le géant de l’énergie Enron est devenu une entreprise de 100 milliards de dollars américains – avant de perdre 99,7 % de sa valeur en 2001.
Lay marque deux points en tant que PDG désastreux, faisant preuve d’incompétence autant que de malhonnêteté. Désintéressé par la gestion quotidienne de l’entreprise, il a donné carte blanche à un couple de subordonnés nettement douteux. Alors que la société vacillait, il a signé une fraude comptable massive destinée à gonfler la santé financière de l’entreprise.
Lay est mort d’une crise cardiaque en juillet 2006, peu avant d’être condamné, mais on s’attendait à ce qu’il écope d’une peine allant jusqu’à 30 ans de prison pour sa participation à la tromperie.
La leçon : la culture d’entreprise d’Enron était axée sur l’augmentation des revenus à tout prix. Assurez-vous que vous n’incitez pas à un manque d’éthique.
Gerald Ratner
Ratners Group
Ce PDG et président n’a vraiment fait qu’une seule erreur mais bon sang, c’était une grosse erreur ; si grosse, en fait, qu’elle est maintenant connue sous le nom d’effet Ratner. Dans une interview accordée à un magazine, Gerald Ratner, de l’entreprise de joaillerie éponyme, a qualifié de « pure merde » un ensemble de carafes à xérès en verre taillé vendu dans ses magasins et a poursuivi en insultant d’autres produits également.
Les clients ont fui et des millions de livres ont été effacées de la valeur de l’entreprise. Ratner a engagé un nouveau président, qui l’a ensuite licencié.
La leçon : Traitez toujours vos clients avec respect.
Chen Jiulin
China Aviation Oil
Pendant longtemps, Chen Jiulin a été salué comme un superbe directeur général et PDG ; sous sa direction, la valeur nette des actifs de China Aviation Oil a augmenté d’un extraordinaire 85 200 % pour atteindre 150 millions de dollars US.
Pourtant, des opérations spéculatives sur le prix du pétrole ont failli faire tomber l’entreprise et Chen a essayé de cacher ce qui s’était passé. En 2006, il a été condamné à quatre ans et trois mois de prison après avoir omis de divulguer une perte commerciale de 550 millions de dollars américains.
La leçon : Ne jouez pas avec les actifs de votre entreprise ; cela finit toujours par des larmes.
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