Un certain nombre de théories diverses tentent de décrire la motivation des employés dans la discipline de la psychologie industrielle et organisationnelle. Au niveau macro, la motivation au travail peut être classée en deux types, les théories des processus endogènes (individuels, cognitifs) et les théories des causes exogènes (environnementales). De nombreuses théories s’inscrivent dans un seul type, mais des types hybrides, comme la théorie de l’autodétermination, tentent de rendre compte des deux. Il peut être utile de diviser davantage les théories en quatre grandes catégories : les théories basées sur les besoins, les processus cognitifs, les théories comportementales et les théories basées sur le travail.

Théories basées sur les besoinsEdit

Les théories de la motivation basées sur les besoins se concentrent sur la volonté d’un employé de satisfaire une variété de besoins à travers son travail. Ces besoins vont des besoins physiologiques de base pour la survie aux besoins psychoémotionnels supérieurs comme l’appartenance et l’accomplissement de soi.

Hiérarchie des besoins de MaslowEdit

Une interprétation de la hiérarchie des besoins de Maslow, représentée sous forme de pyramide avec les besoins les plus fondamentaux en bas.

La hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow (1943) a été appliquée pour offrir une explication de la façon dont l’environnement de travail motive les employés. Conformément à la théorie de Maslow, qui n’a pas été spécifiquement développée pour expliquer le comportement sur le lieu de travail, les employés s’efforcent de satisfaire leurs besoins dans un ordre hiérarchique.

Au niveau le plus élémentaire, un employé est motivé à travailler afin de satisfaire les besoins physiologiques de base pour la survie, comme avoir assez d’argent pour acheter de la nourriture. Le niveau de besoin suivant dans la hiérarchie est la sécurité, ce qui pourrait être interprété comme un logement adéquat ou le fait de vivre dans un quartier sûr. Les trois niveaux suivants dans la théorie de Maslow concernent les besoins intellectuels et psycho-émotionnels : l’amour et l’appartenance, l’estime (qui fait référence à la compétence et à la maîtrise), et enfin le besoin d’ordre le plus élevé, l’accomplissement de soi.

Bien que la théorie de Maslow soit largement connue, sur le lieu de travail, elle s’est avérée être un mauvais prédicteur du comportement des employés. Maslow a théorisé que les gens ne chercheront pas à satisfaire un besoin de niveau supérieur tant que leurs besoins de niveau inférieur ne seront pas satisfaits. L’idée selon laquelle les employés sur le lieu de travail s’efforcent de satisfaire leurs besoins uniquement dans l’ordre hiérarchique prescrit par Maslow a été peu soutenue empiriquement.

S’appuyant sur la théorie de Maslow, Clayton Alderfer (1959) a réduit les niveaux de la théorie de Maslow de cinq à trois : existence, relation et croissance. Cette théorie, appelée théorie ERG, ne propose pas que les employés tentent de satisfaire ces besoins d’une manière strictement hiérarchique. Le soutien empirique de cette théorie a été mitigé.

Besoin d’accomplissementEdit

Atkinson & La théorie du besoin d’accomplissement de McClelland est la théorie basée sur les besoins la plus pertinente et la plus applicable dans l’arsenal du psychologue I-O. Contrairement aux autres théories fondées sur les besoins, qui tentent d’interpréter tous les besoins, la théorie du besoin d’accomplissement permet au psychologue I-O de concentrer la recherche sur un point plus précis. Des études montrent que les personnes qui ont un besoin de réalisation élevé préfèrent des niveaux de risque modérés, recherchent le feedback et sont susceptibles de s’immerger dans leur travail. La motivation d’accomplissement peut être décomposée en trois types :

• Accomplissement – recherche l’avancement de poste, le feedback et le sentiment d’accomplissement
• Autorité – besoin de diriger, d’avoir un impact et d’être entendu par les autres
• Affiliation – besoin d’interactions sociales amicales et d’être aimé.

Parce que la plupart des individus ont une combinaison de ces trois types (dans diverses proportions), une compréhension de ces caractéristiques de motivation d’accomplissement peut être une aide utile à la direction dans le placement, le recrutement, etc.

La théorie est appelée besoin d’accomplissement parce que ces individus sont théoriquement les employés et les leaders les plus efficaces sur le lieu de travail. Ces personnes s’efforcent d’atteindre leurs objectifs et de progresser dans l’organisation. Elles ont tendance à se consacrer à leur travail et à faire tout leur possible pour réussir. Ces personnes montrent également un fort désir d’accroître leurs connaissances et d’obtenir un retour sur leurs performances, souvent sous la forme d’une évaluation des performances.

Le besoin d’accomplissement est à bien des égards similaire au besoin de maîtrise et d’accomplissement de soi dans la hiérarchie des besoins de Maslow et à la croissance dans la théorie ERG. L’orientation vers l’accomplissement a suscité plus d’intérêt de la part des chercheurs par rapport au besoin d’affiliation ou de pouvoir.

Théories des processus cognitifsEdit

Théorie de l’équitéEdit

La théorie de l’équité est dérivée de la théorie des échanges sociaux. Elle explique la motivation sur le lieu de travail comme un processus cognitif d’évaluation, par lequel l’employé cherche à atteindre un équilibre entre les apports ou les efforts sur le lieu de travail et les résultats ou récompenses reçus ou anticipés.

En particulier, la recherche sur la théorie de l’équité a testé les sentiments des employés concernant la rémunération équitable. Les apports des employés prennent la forme du volume et de la qualité du travail, des performances, des connaissances, des compétences, des attributs et des comportements. Les résultats générés par l’entreprise comprennent des récompenses telles que la rémunération, les éloges et les possibilités d’avancement. L’employé compare ses apports par rapport aux résultats ; puis, en extrapolant au contexte social, il compare son rapport apports/résultats avec les rapports perçus par les autres. Si l’employé perçoit une iniquité, la théorie postule que l’employé ajustera son comportement afin d’équilibrer les choses.

La théorie de l’équité a prouvé sa pertinence dans les situations où un employé est sous-compensé. Si un employé perçoit qu’il est sous-compensé, il peut ajuster son comportement pour atteindre l’équilibre de plusieurs façons différentes :

• réduire les intrants à un niveau qui, selon lui, correspond mieux à son niveau de rémunération
• modifier ou ajuster la norme comparative à laquelle il compare sa situation
• ajuster de manière cognitive sa perception de ses intrants. ou les résultats reçus
• se retirer
• demander à leur employeur une augmentation de leur rémunération
• se livrer à des vols d’employés

Si l’employé est capable d’obtenir un rapport entre ses entrées et ses sorties qu’il perçoit comme équitable, alors l’employé sera satisfait. L’évaluation par l’employé des ratios entrées/sorties et les efforts subséquents pour atteindre l’équilibre est un processus continu.

S’il a été établi que la théorie de l’équité permet de comprendre les scénarios de sous-compensation, la théorie n’a généralement pas réussi à démontrer son utilité pour comprendre les scénarios de surcompensation. En ce sens, on pourrait dire que la théorie de l’équité est plus utile pour décrire les facteurs qui contribuent à un manque de motivation que pour accroître la motivation sur le lieu de travail. Les concepts de justice organisationnelle ont par la suite développé les principes fondamentaux de la théorie de l’équité et ont souligné l’importance des perceptions d’équité sur le lieu de travail.

Il existe quatre perceptions de l’équité appliquées aux milieux organisationnels :

1. La justice distributive, ou la perception de l’égalité des résultats d’un individu
2. La justice procédurale, ou l’équité des procédures utilisées pour déterminer ses résultats
3. La justice interactionnelle, ou la perception que l’on a été traité équitablement avec dignité et respect
4. Justice informationnelle, ou la perception que l’on a reçu toutes les informations dont on a besoin pour accomplir au mieux son travail

Lorsque les processus du lieu de travail sont perçus comme équitables, les avantages pour une organisation peuvent être élevés. Dans de tels environnements, les employés sont plus susceptibles de se conformer aux politiques même si leur résultat personnel est moins qu’optimal. Lorsque les politiques du lieu de travail sont perçues comme injustes, les risques de représailles et de comportements connexes tels que le sabotage et la violence au travail peuvent augmenter.

Leventhal (1980) a décrit six critères pour créer des procédures équitables dans une organisation. Il a proposé que les procédures et les politiques soient :

1. appliquées de manière cohérente à tous les membres de l’organisation
2. sans préjugés
3. exactes
4. corrigeables
5. représentatives de toutes les préoccupations
6. basées sur l’éthique dominante

Théorie de l’attenteModifier

Selon la théorie de l’espérance de Vroom, un employé travaillera plus intelligemment et/ou plus fort s’il croit que ses efforts supplémentaires mèneront à des récompenses appréciées. La théorie de l’espérance explique cette production accrue d’efforts au moyen de l’équation

F = E (Σ I × V)

où :F (Effort ou force de motivation) = Effort que l’employé dépensera pour atteindre la performance désirée;
E (Attente) = Croyance que l’effort aboutira au niveau de performance désiré;
I (Instrumentalité) = Croyance que le niveau de performance désiré aboutira au résultat désiré;
V (Valence) = Valeur du résultat pour l’employé

La théorie de l’attente s’est avérée avoir des applications utiles dans la conception d’un système de récompense. Si les politiques sont mises en œuvre de manière cohérente, claire et équitable, alors l’instrumentalité serait élevée. Si les récompenses sont suffisamment importantes pour être significatives pour un employé, alors la valence sera également considérée comme élevée. Un précurseur de la motivation est que l’employé trouve la ou les récompenses attrayantes. Dans certains cas, la récompense ou le résultat peut, par inadvertance, ne pas être attrayant, comme une augmentation de la charge de travail ou un voyage exigeant qui peut accompagner une promotion. Dans ce cas, la valence pourrait être plus faible pour les personnes qui estiment que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est important, par exemple.

La théorie de l’expectative pose la satisfaction des employés comme un résultat de la performance plutôt que comme la cause de la performance. Cependant, si un modèle est établi alors qu’un employé comprend que sa performance conduira à certaines récompenses souhaitées, la motivation d’un employé peut être renforcée sur la base de l’anticipation. Si les employés prévoient une forte probabilité qu’ils puissent mener à bien un comportement désiré, et que leur comportement conduira à un résultat valorisé, alors ils dirigeront leurs efforts vers cette fin.

La théorie de l’anticipation s’est avérée avoir une plus grande validité dans la recherche dans les conceptions intra-sujet plutôt que dans les conceptions inter-sujet. C’est-à-dire qu’elle est plus utile pour prédire comment un employé pourrait choisir parmi des choix concurrents pour son temps et son énergie, plutôt que de prédire les choix que deux employés différents pourraient faire.

Théorie de la fixation des objectifsModifier

Un psychologue I-O peut aider un employeur à concevoir des objectifs liés aux tâches pour ses employés qui sont

• atteignables
• spécifiques
• approximativement difficiles,
• fournissant un feedback

dans l’espoir de susciter une concentration de vision tunnel chez les employés. Il est également suggéré de suivre les critères S.M.A.R.T.

Des études ont montré que le feedback de l’employeur et l’auto-efficacité (croyance en ses capacités à atteindre un objectif) au sein de l’employé doivent être présents pour que la fixation d’objectifs soit efficace. Cependant, en raison de la vision étroite créée par la théorie de la fixation d’objectifs, plusieurs études ont montré que cette théorie de la motivation n’est pas applicable dans toutes les situations. En fait, dans les tâches qui exigent une improvisation créative sur place, la fixation d’objectifs peut même être contre-productive. En outre, étant donné qu’une spécificité claire des objectifs est essentielle à une tâche de fixation d’objectifs correctement conçue, des objectifs multiples peuvent créer une confusion pour l’employé et le résultat final est une motivation globale atténuée. Malgré ses défauts, la théorie de la fixation des buts est sans doute la théorie la plus dominante dans le domaine de la psychologie I-O ; plus d’un millier d’articles et de revues publiés en un peu plus de trente ans.

Locke a suggéré plusieurs raisons pour lesquelles les buts sont motivants : ils dirigent l’attention, conduisent à la persistance de la tâche et au développement de stratégies de tâche pour accomplir le but. Pour qu’un objectif soit motivant, l’employé ou le groupe de travail doit d’abord l’accepter. Si les objectifs difficiles peuvent être plus motivants, un objectif doit néanmoins sembler réalisable, ce qui permet de mieux l’accepter. La personne ou le groupe doit disposer des compétences et des ressources nécessaires pour atteindre l’objectif, faute de quoi l’acceptation de l’objectif pourrait en pâtir. Les objectifs spécifiques qui fixent une attente de performance sont plus motivants que ceux qui sont vagues. De même, les buts plus proximaux ont un plus grand impact sur la motivation que ceux qui sont à très longue portée ou distaux.

Il existe trois types de facteurs qui influencent l’engagement envers les buts :

• Externes- Les facteurs externes qui l’affectent sont l’autorité, l’influence des pairs et les récompenses externes. Se conformer aux dictats d’une figure d’autorité comme le patron s’est avéré être une incitation à un engagement de but élevé. L’engagement envers les objectifs augmente lorsque la figure d’autorité est physiquement présente, qu’elle apporte son soutien, que le salaire augmente, que les pairs exercent une pression et qu’il y a des récompenses externes.
• Interactif- Les facteurs qui influencent l’engagement ici sont la compétition et la possibilité de participer à la définition des objectifs. Il a été démontré que cela incite à fixer des objectifs plus élevés et à travailler plus dur pour les atteindre.
• Internes- ils proviennent des récompenses auto-administrées et de l’attente du succès. L’engagement diminue lorsque l’attente de réussite est réduite.

From : Psychology and Work Today par Schultz et Schultz.

Le feedback pendant que l’employé ou le groupe s’efforce d’atteindre l’objectif est considéré comme crucial. Le feedback maintient les employés sur la bonne voie et renforce l’importance de l’objectif, tout en soutenant les employés dans l’ajustement de leurs stratégies de tâches.

La théorie de la fixation d’objectifs bénéficie d’un fort soutien empirique datant de trente ans. Cependant, il existe des conditions limites qui indiquent que dans certaines situations, la fixation d’objectifs peut nuire à la performance dans certains types de tâches. Les objectifs exigent que l’on réduise son champ d’attention, de sorte que pour les tâches plus complexes ou créatives, les objectifs peuvent en fait inhiber les performances car ils exigent des ressources cognitives. De même, lorsqu’une personne apprend une nouvelle tâche, les objectifs liés à la performance peuvent la distraire du processus d’apprentissage. Pendant le processus d’apprentissage, il peut être préférable de se concentrer sur la maîtrise de la tâche plutôt que sur l’obtention d’un résultat particulier. Enfin, trop de buts peuvent devenir distrayants et contre-productifs, surtout s’ils entrent en conflit les uns avec les autres.

Théorie sociale cognitiveModifier

La théorie sociale cognitive de Bandura est une autre théorie des processus cognitifs qui offre le concept important d’auto-efficacité pour expliquer le niveau de motivation de l’employé par rapport aux tâches ou aux objectifs du lieu de travail. L’auto-efficacité est la croyance d’un individu en sa capacité à obtenir des résultats dans un scénario donné. Empiriquement, les études ont montré une forte corrélation entre l’auto-efficacité et la performance. Le concept a été étendu à l’efficacité de groupe, qui est la croyance d’un groupe qu’il peut réussir une tâche ou un projet donné.

L’auto-efficacité est considérée comme un médiateur d’aspects importants de la façon dont un employé entreprend une tâche donnée, comme le niveau d’effort et de persistance. Un employé ayant une auto-efficacité élevée est confiant dans le fait que l’effort qu’il fournit a une forte probabilité d’aboutir au succès. En prévision de la réussite, un employé est prêt à fournir plus d’efforts, à persister plus longtemps, à rester concentré sur la tâche, à demander du feed-back et à choisir des stratégies de tâche plus efficaces.

Les antécédents de l’auto-efficacité peuvent être influencés par les attentes, la formation ou l’expérience passée et nécessitent des recherches supplémentaires. Il a été démontré que la fixation d’attentes élevées peut conduire à une amélioration des performances, connue sous le nom d’effet Pygmalion. De faibles attentes peuvent diminuer l’auto-efficacité et sont appelées l’effet golem.

En ce qui concerne la formation, il a été démontré qu’une approche axée sur la maîtrise est un moyen efficace de renforcer l’auto-efficacité. Dans une telle approche, l’objectif de la formation est de se concentrer sur la maîtrise des compétences ou des tâches plutôt que sur un résultat immédiat lié à la performance. Les personnes qui croient que la maîtrise peut être atteinte par la formation et la pratique sont plus susceptibles de développer une plus grande auto-efficacité que celles qui considèrent la maîtrise comme un produit du talent inhérent qui est largement immuable.

Principaux concepts de la théorie sociale cognitive corrélés avec l’effet du changement de comportement individuel :

• L’auto-efficacité, ou la confiance d’un individu dans l’accomplissement d’un comportement
• La capacité comportementale, ou les connaissances et les compétences pour exécuter un comportement
• Les attentes, ou l’anticipation des résultats d’un comportement
• Les attentes, ou le fait de donner des valeurs au résultat du changement de comportement
• L’autocontrôle, ou régulation du comportement ou de la performance
• Apprentissage par observation, ou observation des actions et des résultats réalisés par d’autres
• Renforcements, ou encouragement des motivations et des récompenses pour promouvoir le changement de comportement

Approche comportementale de la motivationModification

L’approche comportementale de la motivation sur le lieu de travail est connue sous le nom de modification comportementale organisationnelle. Cette approche applique les principes du behaviorisme développés par B.F. Skinner pour promouvoir les comportements des employés qu’un employeur juge bénéfiques et décourager ceux qui ne le sont pas.

Tout stimulus qui augmente la probabilité qu’un comportement augmente est un renforçateur. Une utilisation efficace du renforcement positif serait des félicitations fréquentes pendant qu’un employé apprend une nouvelle tâche. Le comportement d’un employé peut également être façonné pendant le processus d’apprentissage si des approximations du comportement idéal sont louées ou récompensées. La fréquence du renforcement est une considération importante. Si des félicitations fréquentes pendant le processus d’apprentissage peuvent être bénéfiques, il peut être difficile de les maintenir indéfiniment.

Un programme de renforcement à ratio variable, où la fréquence de renforcement varie de manière imprévisible, peut également être très efficace s’il est utilisé dans les cas où il est éthique de le faire. Fournir des félicitations selon un calendrier à proportion variable serait approprié, alors que payer un employé selon un calendrier à proportion variable imprévisible ne le serait pas.

La compensation et les autres programmes de récompense fournissent un renforcement comportemental, et s’ils sont soigneusement conçus, peuvent fournir des incitations puissantes aux employés. Les principes comportementaux peuvent également être utilisés pour traiter les comportements indésirables sur le lieu de travail, mais la punition doit être utilisée judicieusement. Si elle est utilisée de façon excessive, la punition peut avoir un impact négatif sur la perception de l’équité en milieu de travail par les employés.

En général, moins il s’écoule de temps entre un comportement et sa conséquence, plus la conséquence est susceptible d’avoir un impact.

Théories fondées sur l’emploiModifier

Les théories fondées sur l’emploi soutiennent que la clé de la motivation se trouve dans l’emploi même de l’employé. En général, ces théories disent que les emplois peuvent être motivants par leur conception même. Il s’agit d’un point de vue particulièrement utile pour les organisations, car les pratiques énoncées dans les théories peuvent être mises en œuvre de manière plus pratique dans une organisation. En fin de compte, selon les théories basées sur le travail, la clé pour trouver la motivation à travers son travail est d’être capable de tirer une satisfaction du contenu du travail.

Théorie de la motivation-hygièneModifier

La théorie de la motivation-hygiène de Herzberg soutient que le contenu du travail d’une personne est la principale source de motivation. En d’autres termes, il s’est opposé à la croyance communément admise selon laquelle l’argent et les autres compensations constituent la forme la plus efficace de motivation pour un employé. Au contraire, Herzberg affirmait que des niveaux élevés de ce qu’il appelait les facteurs d’hygiène (salaire, sécurité de l’emploi, statut, conditions de travail, avantages sociaux, politiques d’emploi et relations avec les collègues) ne pouvaient que réduire l’insatisfaction des employés (et non créer de la satisfaction). Les facteurs de motivation (le niveau de défi, le travail lui-même, la responsabilité, la reconnaissance, l’avancement, l’intérêt intrinsèque, l’autonomie et les possibilités de créativité) pouvaient toutefois stimuler la satisfaction chez l’employé, à condition que les niveaux minimums des facteurs d’hygiène soient atteints. Pour qu’une organisation puisse tirer pleinement parti de la théorie de Herzberg, elle doit concevoir les emplois de manière à ce que les facteurs de motivation soient intégrés, et donc intrinsèquement gratifiants. Bien que la théorie de la motivation et de l’hygiène ait été la première à se concentrer sur le contenu des emplois, elle n’a pas été fortement soutenue par des études empiriques. Frederick Herzberg a également proposé le concept d’enrichissement des emplois, qui consiste à élargir les emplois pour donner aux employés un plus grand rôle dans la planification, l’exécution et l’évaluation de leur travail, leur donnant ainsi la possibilité de satisfaire leurs besoins de motivation. Parmi les moyens suggérés, citons la suppression d’une partie du contrôle exercé par la direction et la fourniture d’un retour d’information régulier et continu. L’enrichissement des tâches ne se limite donc pas à donner aux travailleurs des tâches supplémentaires à accomplir. Il signifie l’élargissement du niveau de connaissances et de compétences nécessaires à l’exécution du travail.

Théorie des caractéristiques du travailEdit

Peu après la théorie des deux facteurs de Herzberg, Hackman et Oldham ont apporté leur propre théorie, plus raffinée, basée sur le travail ; la théorie des caractéristiques du travail (JCT). La JCT tente de définir l’association entre les dimensions essentielles du travail, les états psychologiques critiques qui résultent de ces dimensions, les résultats personnels et professionnels, et la force du besoin de croissance. Les dimensions fondamentales de l’emploi sont les caractéristiques de l’emploi d’une personne. Les dimensions fondamentales de l’emploi sont directement liées aux états psychologiques critiques. Le Job Characteristics Model (JCM), tel que conçu par Hackman et Oldham, tente d’utiliser la conception des emplois pour améliorer la motivation intrinsèque des employés. Ils montrent que tout emploi peut être décrit en fonction de cinq caractéristiques clés:

Selon le JCT, une organisation qui offre aux travailleurs des niveaux suffisants de variété de compétences (utilisation de différentes compétences et talents dans l’exécution du travail), d’identité de tâche (contribution à un projet plus vaste clairement identifiable) et d’importance de la tâche (impact sur la vie ou le travail d’autres personnes) est susceptible d’avoir des travailleurs qui sentent que leur travail a un sens et une valeur. Des niveaux suffisamment élevés d’autonomie (indépendance, liberté et discrétion dans l’exécution du travail) inciteront le travailleur à se sentir responsable de son travail ; et des niveaux suffisamment élevés de retour d’information sur la tâche (recevoir des informations opportunes, claires, spécifiques, détaillées et exploitables sur l’efficacité de son travail) inciteront le travailleur à sentir que l’organisation est authentiquement intéressée à favoriser son développement et sa croissance professionnels. L’effet combiné de ces états psychologiques se traduit par les résultats personnels et professionnels souhaités : motivation intrinsèque, satisfaction au travail, qualité du rendement, faible absentéisme et faible taux de roulement.

Enfin, le ciment de cette théorie est le facteur « force du besoin de croissance » qui détermine en fin de compte l’efficacité des dimensions essentielles du travail sur les états psychologiques, et de même l’efficacité des états psychologiques critiques sur les résultats affectifs. Une analyse plus approfondie de la théorie des caractéristiques du travail se trouve dans la section Conception du travail ci-dessous.

Hackman et Oldman ont créé le Job Diagnostic Survey (JDS) qui mesure trois parties de leur théorie.

1. Les points de vue des employés sur les caractéristiques de l’emploi
2. Le niveau de croissance nécessaire à chaque employé
3. La satisfaction globale des employés au travail

Le JDS est l’outil le plus fréquemment et le plus couramment utilisé pour mesurer la conception des emplois et du travail. JDS est un auto-rapport qui comporte de petites phrases détaillées pour les différentes caractéristiques du travail. On demandera à un employé de remplir le JDS et d’évaluer la précision avec laquelle chaque énoncé décrit son travail.

Théorie de l’autorégulationEdit

Théorie basée sur l’auto-efficacité, l’autorégulation est « une théorie de la motivation basée sur la fixation d’objectifs et la réception d’un retour d’information précis qui est contrôlé pour améliorer la probabilité d’atteindre les objectifs ». On suppose que les gens se fixent consciemment des objectifs qui guident et orientent leur comportement vers la réalisation de ces objectifs. Ces personnes pratiquent également l’autocontrôle ou l’auto-évaluation. L’auto-évaluation peut être facilitée si un retour d’information est donné lorsqu’une personne travaille à la réalisation de ses objectifs, car il permet d’aligner les sentiments d’une personne sur ce qu’elle fait pour atteindre un objectif et ce qu’elle fait réellement pour atteindre ses objectifs. En bref, la rétroaction fournit un message « d’erreur » qu’une personne qui est hors piste peut réévaluer son objectif.

Cette théorie a été liée à la fixation des objectifs et à la théorie de la fixation des objectifs, qui a été mentionnée ci-dessus.

Engagement au travailModifier

Une nouvelle approche de la motivation au travail est l’idée d’Engagement au travail ou « Une conception de la motivation selon laquelle les individus sont physiquement immergés dans un travail émotionnellement et intellectuellement satisfaisant. » Cette théorie s’inspire de nombreux aspects de la psychologie I/O. Cette théorie propose que la motivation puise dans l’énergie où elle permet à une personne de se concentrer sur une tâche. Selon Schaufeli et Bakker, l’engagement au travail comporte trois dimensions.

• Vigueur- un sentiment d’énergie personnelle pour le travail
• Dévouement- éprouver un sentiment de fierté pour son travail et en tirer un défi
• Absorption- la capacité à être absorbé par le travail et à éprouver un sentiment de flux.

L’engagement au travail avance la notion que les individus ont la capacité de contribuer davantage à leur propre productivité que les organisations ne le permettent généralement. Un exemple serait de permettre aux travailleurs de prendre certains risques et de ne pas les punir si les risques conduisent à des résultats infructueux. « En bref, l’engagement au travail peut être considéré comme une interaction entre les individus et le travail. L’engagement peut se produire lorsque les deux se facilitent mutuellement, et l’engagement ne se produira pas lorsque l’un (ou les deux) s’entrave(nt). » Certains critiques de l’engagement au travail disent que ce n’est rien de nouveau, juste « un vieux vin dans une nouvelle bouteille »

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