Un dirigeant efficace n’a pas besoin d’être un leader au sens où le terme est aujourd’hui le plus couramment utilisé. Harry Truman n’avait pas une once de charisme, par exemple, et pourtant il a été parmi les chefs d’entreprise les plus efficaces de l’histoire des États-Unis. De même, certains des meilleurs PDG d’entreprises et d’organisations à but non lucratif avec lesquels j’ai travaillé pendant 65 ans de carrière de consultant n’étaient pas des leaders stéréotypés. Ils avaient des personnalités, des attitudes, des valeurs, des forces et des faiblesses très diverses. Ils allaient d’extravertis à presque reclus, de faciles à contrôler, de généreux à parcimonieux.

Ce qui les rendait tous efficaces, c’est qu’ils suivaient les mêmes huit pratiques :

• Ils se demandaient :  » Que faut-il faire ? « 

• Ils se demandaient :  » Qu’est-ce qui est bon pour l’entreprise ? « 

• Ils élaboraient des plans d’action.

• Ils ont pris la responsabilité des décisions.

• Ils ont pris la responsabilité de communiquer.

• Ils se sont concentrés sur les opportunités plutôt que sur les problèmes.

• Ils ont organisé des réunions productives.

• Ils ont pensé et dit « nous » plutôt que « je ».

Les deux premières pratiques leur ont donné les connaissances dont ils avaient besoin. Les quatre suivantes les ont aidés à convertir ces connaissances en actions efficaces. Les deux dernières ont fait en sorte que toute l’organisation se sente responsable et redevable.

Atteindre les connaissances dont vous avez besoin

La première pratique consiste à demander ce qui doit être fait. Notez que la question n’est pas « Qu’est-ce que je veux faire ? ». Se demander ce qui doit être fait, et prendre la question au sérieux, est crucial pour la réussite managériale. Ne pas poser cette question rendra inefficace même le plus habile des cadres.

Lorsque Truman est devenu président en 1945, il savait exactement ce qu’il voulait faire : achever les réformes économiques et sociales du New Deal de Roosevelt, qui avaient été reportées par la Seconde Guerre mondiale. Mais dès qu’il s’est demandé ce qu’il fallait faire, Truman a compris que les affaires étrangères avaient la priorité absolue. Il organisa sa journée de travail de manière à ce qu’elle commence par des exposés sur la politique étrangère par les secrétaires d’État et de la défense. En conséquence, il devint le président le plus efficace en matière d’affaires étrangères que les États-Unis aient jamais connu. Il a endigué le communisme en Europe et en Asie et, avec le plan Marshall, a déclenché 50 ans de croissance économique mondiale.

De même, Jack Welch a compris que ce qu’il fallait faire chez General Electric lorsqu’il a pris la direction générale n’était pas l’expansion à l’étranger qu’il voulait lancer. Il s’agissait de se débarrasser des entreprises GE qui, aussi rentables soient-elles, ne pouvaient pas être numéro un ou numéro deux dans leur secteur.

La réponse à la question « Que faut-il faire ? » contient presque toujours plus d’une tâche urgente. Mais les cadres efficaces ne se dispersent pas. Ils se concentrent sur une seule tâche, dans la mesure du possible. S’ils font partie de ces personnes – une minorité non négligeable – qui travaillent mieux en changeant de rythme dans leur journée de travail, ils choisissent deux tâches. Je n’ai jamais rencontré un cadre qui reste efficace en s’attaquant à plus de deux tâches à la fois. Par conséquent, après s’être demandé ce qui doit être fait, le cadre efficace fixe des priorités et s’y tient. Pour un PDG, la tâche prioritaire peut être de redéfinir la mission de l’entreprise. Pour un chef d’unité, il peut s’agir de redéfinir la relation de l’unité avec le siège. Les autres tâches, aussi importantes ou attrayantes soient-elles, sont remises à plus tard. Cependant, après avoir achevé la tâche prioritaire initiale, le dirigeant réinitialise les priorités plutôt que de passer au numéro deux de la liste initiale. Il se demande : « Que faut-il faire maintenant ? » Cela aboutit généralement à des priorités nouvelles et différentes.

Pour faire à nouveau référence au PDG le plus connu d’Amérique : Tous les cinq ans, selon son autobiographie, Jack Welch se demandait : « Qu’est-ce qui doit être fait maintenant ? ». Et à chaque fois, il arrivait avec une priorité nouvelle et différente.

Mais Welch a également réfléchi à une autre question avant de décider où concentrer ses efforts pour les cinq prochaines années. Il s’est demandé laquelle des deux ou trois tâches en haut de la liste il était lui-même le plus apte à entreprendre. Puis il s’est concentré sur cette tâche ; il a délégué les autres. Les cadres efficaces essaient de se concentrer sur les tâches qu’ils accompliront particulièrement bien. Ils savent que les entreprises sont performantes si la direction générale est performante – et ne le sont pas si elle ne l’est pas.

La deuxième pratique des cadres efficaces – tout aussi importante que la première – est de se demander : « Est-ce que c’est la bonne chose pour l’entreprise ? » Ils ne demandent pas si c’est bon pour les propriétaires, le cours de l’action, les employés ou les dirigeants. Bien sûr, ils savent que les actionnaires, les employés et les cadres sont des groupes importants qui doivent soutenir une décision, ou du moins l’approuver, pour que le choix soit efficace. Ils savent que le prix de l’action est important non seulement pour les actionnaires mais aussi pour l’entreprise, puisque le ratio cours/bénéfice fixe le coût du capital. Mais ils savent aussi qu’une décision qui n’est pas bonne pour l’entreprise ne sera finalement bonne pour aucune des parties prenantes.

Cette deuxième pratique est particulièrement importante pour les dirigeants d’entreprises familiales ou dirigées par une famille – la majorité des entreprises dans tous les pays – notamment lorsqu’ils doivent prendre des décisions concernant les personnes. Dans l’entreprise familiale qui réussit, un parent n’est promu que s’il est mesurablement supérieur à tous les non parents du même niveau. Chez DuPont, par exemple, tous les cadres supérieurs (à l’exception du contrôleur et de l’avocat) étaient des membres de la famille dans les premières années où l’entreprise était gérée comme une entreprise familiale. Tous les descendants masculins des fondateurs avaient droit à des emplois de premier échelon dans l’entreprise. Au-delà du niveau d’entrée, un membre de la famille n’obtenait une promotion que si un jury composé principalement de cadres n’appartenant pas à la famille jugeait que cette personne était supérieure en termes de capacités et de performances à tous les autres employés du même niveau. La même règle a été observée pendant un siècle dans l’entreprise familiale britannique très prospère J. Lyons & Company (qui fait maintenant partie d’un grand conglomérat) lorsqu’elle dominait les industries britanniques de la restauration et de l’hôtellerie.

S’interroger sur « ce qui est bon pour l’entreprise ? » ne garantit pas que la bonne décision sera prise. Même le plus brillant des cadres est humain et donc sujet à des erreurs et des préjugés. Mais ne pas poser la question garantit pratiquement la mauvaise décision.

Écrire un plan d’action

Les cadres sont des faiseurs ; ils exécutent. Les connaissances sont inutiles pour les cadres tant qu’elles n’ont pas été traduites en actes. Mais avant de se lancer dans l’action, le cadre doit planifier son parcours. Il doit réfléchir aux résultats souhaités, aux contraintes probables, aux révisions futures, aux points de contrôle et aux implications sur la façon dont il va passer son temps.

D’abord, le cadre définit les résultats souhaités en se demandant : « Quelles contributions l’entreprise doit-elle attendre de moi au cours des 18 mois à deux ans à venir ? Quels résultats vais-je m’engager à atteindre ? Avec quelles échéances ? » Ensuite, il considère les contraintes de l’action : « Ce plan d’action est-il éthique ? Est-elle acceptable au sein de l’organisation ? Est-elle légale ? Est-elle compatible avec la mission, les valeurs et les politiques de l’organisation ? » Des réponses affirmatives ne garantissent pas l’efficacité de l’action. Mais violer ces contraintes est certain de la rendre à la fois mauvaise et inefficace.

Le plan d’action est une déclaration d’intentions plutôt qu’un engagement. Il ne doit pas devenir une camisole de force. Il doit être révisé souvent, car chaque succès crée de nouvelles opportunités. Il en va de même pour chaque échec. Il en va de même pour les changements dans l’environnement de l’entreprise, dans le marché, et surtout dans les personnes au sein de l’entreprise – tous ces changements exigent que le plan soit révisé. Un plan écrit doit anticiper le besoin de flexibilité.

En outre, le plan d’action doit créer un système de vérification des résultats par rapport aux attentes. Les dirigeants efficaces intègrent généralement deux vérifications de ce type dans leurs plans d’action. Le premier contrôle intervient à mi-chemin de la période du plan ; par exemple, à neuf mois. Le second intervient à la fin, avant l’élaboration du plan d’action suivant.

Enfin, le plan d’action doit devenir la base de la gestion du temps du cadre. Le temps est la ressource la plus rare et la plus précieuse d’un cadre. Et les organisations – qu’il s’agisse d’agences gouvernementales, d’entreprises ou d’organisations à but non lucratif – sont par nature des gaspilleurs de temps. Le plan d’action s’avérera inutile si on ne lui permet pas de déterminer comment le cadre passe son temps.

Napoléon aurait dit qu’aucune bataille réussie n’a jamais suivi son plan. Pourtant, Napoléon a également planifié chacune de ses batailles, bien plus méticuleusement qu’aucun général antérieur ne l’avait fait. Sans plan d’action, le dirigeant devient prisonnier des événements. Et sans contrôles pour réexaminer le plan au fur et à mesure que les événements se déroulent, le cadre n’a aucun moyen de savoir quels sont les événements qui comptent vraiment et ceux qui ne sont que du bruit.

Act

Lorsqu’ils traduisent leurs plans en actions, les cadres doivent accorder une attention particulière à la prise de décision, à la communication, aux opportunités (par opposition aux problèmes) et aux réunions. Je vais les examiner un par un.

Assumez la responsabilité des décisions.

Une décision n’a pas été prise tant que les gens ne savent pas :

• le nom de la personne responsable de son exécution;

• le délai ;

• le nom des personnes qui seront affectées par la décision et qui doivent donc la connaître, la comprendre et l’approuver – ou du moins ne pas y être fortement opposées – et

• le nom des personnes qui doivent être informées de la décision, même si elles ne sont pas directement affectées par celle-ci.

Un nombre extraordinaire de décisions organisationnelles rencontrent des problèmes parce que ces bases ne sont pas couvertes. L’un de mes clients, il y a 30 ans, a perdu sa position de leader sur le marché japonais en pleine croissance parce que l’entreprise, après avoir décidé de s’engager dans une coentreprise avec un nouveau partenaire japonais, n’a jamais précisé qui devait informer les agents d’achat que le partenaire définissait ses spécifications en mètres et en kilogrammes plutôt qu’en pieds et en livres – et personne n’a jamais relayé cette information.

Il est tout aussi important de revoir les décisions périodiquement – à un moment convenu à l’avance – que de les prendre avec soin en premier lieu. De cette façon, une mauvaise décision peut être corrigée avant qu’elle ne fasse de réels dégâts. Ces révisions peuvent porter sur tout, des résultats aux hypothèses sous-jacentes à la décision.

Cette révision est particulièrement importante pour les décisions les plus cruciales et les plus difficiles de toutes, celles qui concernent le recrutement ou la promotion des personnes. Les études sur les décisions concernant les personnes montrent que seul un tiers de ces choix s’avèrent être vraiment réussis. Un tiers sont susceptibles d’être des tirages au sort – ni des succès, ni des échecs purs et simples. Et un tiers sont des échecs purs et simples. Les cadres efficaces le savent et vérifient (six à neuf mois plus tard) les résultats de leurs décisions en matière de personnel. S’ils constatent qu’une décision n’a pas eu les résultats escomptés, ils n’en concluent pas que la personne n’a pas été performante. Ils concluent, au contraire, qu’ils ont eux-mêmes fait une erreur. Dans une entreprise bien gérée, il est entendu que les personnes qui échouent dans un nouvel emploi, surtout après une promotion, ne sont pas forcément les plus à blâmer.

Les cadres doivent également à l’organisation et à leurs collègues de travail de ne pas tolérer des personnes non performantes dans des postes importants. Il se peut que ce ne soit pas la faute des employés s’ils ne sont pas performants, mais malgré tout, ils doivent être écartés. Les personnes qui ont échoué dans un nouvel emploi devraient avoir le choix de retrouver un emploi à leur ancien niveau et salaire. Cette option est rarement exercée ; ces personnes, en règle générale, partent volontairement, du moins lorsque leurs employeurs sont des entreprises américaines. Mais l’existence même de cette option peut avoir un effet puissant, en encourageant les gens à quitter des emplois sûrs et confortables et à accepter de nouvelles missions risquées. La performance de l’organisation dépend de la volonté des employés de prendre de tels risques.

Un examen systématique des décisions peut également être un outil puissant de développement personnel. Vérifier les résultats d’une décision par rapport à ses attentes montre aux cadres quels sont leurs points forts, où ils doivent s’améliorer et où ils manquent de connaissances ou d’informations. Cela leur montre leurs préjugés. Très souvent, cela leur montre que leurs décisions n’ont pas produit de résultats parce qu’ils n’ont pas mis les bonnes personnes au travail. Affecter les meilleures personnes aux bons postes est une tâche cruciale et difficile que de nombreux dirigeants négligent, en partie parce que les meilleures personnes sont déjà trop occupées. L’examen systématique des décisions montre également aux cadres leurs propres faiblesses, en particulier les domaines dans lesquels ils sont tout simplement incompétents. Dans ces domaines, les cadres intelligents ne prennent pas de décisions et n’agissent pas. Ils délèguent. Tout le monde a de tels domaines ; il n’existe pas de génie exécutif universel.

La plupart des discussions sur la prise de décision supposent que seuls les cadres supérieurs prennent des décisions ou que seules les décisions des cadres supérieurs comptent. Il s’agit là d’une erreur dangereuse. Les décisions sont prises à tous les niveaux de l’organisation, en commençant par les contributeurs professionnels individuels et les superviseurs de première ligne. Ces décisions apparemment de bas niveau sont extrêmement importantes dans une organisation fondée sur la connaissance. Les travailleurs du savoir sont censés en savoir plus que quiconque sur leur domaine de spécialisation – par exemple, la comptabilité fiscale – et leurs décisions sont donc susceptibles d’avoir un impact sur l’ensemble de l’entreprise. Prendre de bonnes décisions est une compétence cruciale à tous les niveaux. Elle doit être enseignée explicitement à tout le monde dans les organisations qui reposent sur la connaissance.

Prendre la responsabilité de communiquer.

Les cadres efficaces s’assurent que tant leurs plans d’action que leurs besoins en information sont compris. Plus précisément, cela signifie qu’ils partagent leurs plans avec tous leurs collègues – supérieurs, subordonnés et pairs – et leur demandent des commentaires. En même temps, ils font savoir à chacun quelles sont les informations dont il aura besoin pour accomplir son travail. Le flux d’informations du subordonné au patron est généralement ce qui retient le plus l’attention. Mais les cadres doivent accorder la même attention aux besoins d’information des pairs et des supérieurs.

Nous savons tous, grâce au classique de Chester Barnard de 1938, The Functions of the Executive, que les organisations sont maintenues ensemble par l’information plutôt que par la propriété ou le commandement. Pourtant, beaucoup trop de cadres se comportent comme si l’information et son flux étaient le travail du spécialiste de l’information – par exemple, le comptable. En conséquence, ils obtiennent une énorme quantité de données dont ils n’ont pas besoin et qu’ils ne peuvent pas utiliser, mais peu des informations dont ils ont besoin. La meilleure façon de contourner ce problème est que chaque cadre identifie les informations dont il a besoin, les demande et continue à pousser jusqu’à ce qu’il les obtienne.

Focus sur les opportunités.

Les bons cadres se concentrent sur les opportunités plutôt que sur les problèmes. Les problèmes doivent être pris en charge, bien sûr ; ils ne doivent pas être balayés sous le tapis. Mais la résolution des problèmes, aussi nécessaire soit-elle, ne produit pas de résultats. Elle prévient les dommages. L’exploitation des opportunités produit des résultats.

Par-dessus tout, les cadres efficaces traitent le changement comme une opportunité plutôt que comme une menace. Ils examinent systématiquement les changements, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, et se demandent :  » Comment pouvons-nous exploiter ce changement comme une opportunité pour notre entreprise ?  » Plus précisément, les dirigeants scrutent ces sept situations à la recherche d’opportunités :

• un succès ou un échec inattendu dans leur propre entreprise, dans une entreprise concurrente ou dans l’industrie;

• un écart entre ce qui est et ce qui pourrait être dans un marché, un processus, un produit ou un service (par exemple, au XIXe siècle, l’industrie du papier s’est concentrée sur les 10 % de chaque arbre qui devenaient de la pâte de bois et a totalement négligé les possibilités des 90 % restants, qui devenaient des déchets) ;

• innovation dans un processus, un produit ou un service, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise ou de son industrie;

• changements dans la structure de l’industrie et du marché ;

• la démographie;

• les changements dans la mentalité, les valeurs, la perception, l’humeur ou le sens ; et

• de nouvelles connaissances ou une nouvelle technologie.

Les dirigeants efficaces s’assurent également que les problèmes ne submergent pas les opportunités. Dans la plupart des entreprises, la première page du rapport mensuel de gestion énumère les principaux problèmes. Il est bien plus sage de lister les opportunités sur la première page et de laisser les problèmes pour la deuxième page. À moins d’une véritable catastrophe, les problèmes ne sont pas discutés dans les réunions de gestion avant que les opportunités n’aient été analysées et correctement traitées.

La dotation en personnel est un autre aspect important pour être centré sur les opportunités. Les dirigeants efficaces mettent leurs meilleurs éléments sur les opportunités plutôt que sur les problèmes. Une façon de doter en personnel les opportunités est de demander à chaque membre du groupe de direction de préparer deux listes tous les six mois – une liste d’opportunités pour l’ensemble de l’entreprise et une liste des personnes les plus performantes dans toute l’entreprise. Ces listes sont discutées, puis fusionnées en deux listes principales, et les meilleures personnes sont mises en relation avec les meilleures opportunités. Au Japon, d’ailleurs, ce jumelage est considéré comme une tâche majeure des RH dans une grande entreprise ou un ministère ; cette pratique est l’une des principales forces des entreprises japonaises.

Rendre les réunions productives.

Le dirigeant non gouvernemental le plus visible, le plus puissant et, sans doute, le plus efficace dans l’Amérique de la Seconde Guerre mondiale et des années suivantes n’était pas un homme d’affaires. Il s’agissait du cardinal Francis Spellman, chef de l’archidiocèse catholique romain de New York et conseiller de plusieurs présidents américains. Lorsque Spellman a pris le pouvoir, le diocèse était en faillite et totalement démoralisé. Son successeur a hérité de la position de leader de l’église catholique américaine. Spellman disait souvent que pendant ses heures de veille, il n’était seul que deux fois par jour, pendant 25 minutes à chaque fois : lorsqu’il disait la messe dans sa chapelle privée après s’être levé le matin et lorsqu’il faisait ses prières du soir avant d’aller se coucher. Sinon, il était toujours avec des gens en réunion, commençant au petit déjeuner avec une organisation catholique et finissant au dîner avec une autre.

Les cadres supérieurs ne sont pas tout à fait aussi emprisonnés que l’archevêque d’un grand diocèse catholique. Mais toutes les études sur la journée de travail des cadres ont montré que même les cadres et professionnels débutants sont avec d’autres personnes – c’est-à-dire en réunion d’une manière ou d’une autre – plus de la moitié de chaque journée de travail. Les seules exceptions sont quelques chercheurs de haut niveau. Même une conversation avec une seule autre personne est une réunion. Pour être efficaces, les cadres doivent donc rendre les réunions productives. Ils doivent s’assurer que les réunions sont des séances de travail plutôt que des séances de bavardage.

La clé pour diriger une réunion efficace est de décider à l’avance de quel type de réunion il s’agira. Différents types de réunions exigent différentes formes de préparation et différents résultats :

Une réunion pour préparer une déclaration, une annonce ou un communiqué de presse.

Pour que cela soit productif, un membre doit préparer un brouillon à l’avance. A la fin de la réunion, un membre pré-désigné doit prendre la responsabilité de diffuser le texte final.

Une réunion pour faire une annonce – par exemple, un changement organisationnel.

Cette réunion doit se limiter à l’annonce et à une discussion à son sujet.

Une réunion au cours de laquelle un membre fait un rapport.

On ne doit discuter que du rapport.

Une réunion au cours de laquelle plusieurs ou tous les membres font un rapport.

Il ne doit pas y avoir de discussion du tout ou la discussion doit se limiter à des questions de clarification. Alternativement, pour chaque rapport, il pourrait y avoir une courte discussion dans laquelle tous les participants peuvent poser des questions. Dans ce cas, les rapports doivent être distribués à tous les participants bien avant la réunion. Lors de ce type de réunion, chaque rapport devrait être limité à une durée prédéfinie – par exemple, 15 minutes.

Une réunion pour informer le cadre convocateur.

Le cadre devrait écouter et poser des questions. Il doit résumer mais ne pas faire de présentation.

Une réunion dont la seule fonction est de permettre aux participants d’être en présence de l’exécutif.

Les réunions du cardinal Spellman au petit déjeuner et au dîner étaient de ce type. Il n’y a aucun moyen de rendre ces réunions productives. Elles sont les pénalités du rang. Les cadres supérieurs sont efficaces dans la mesure où ils peuvent empêcher ces réunions d’empiéter sur leurs journées de travail. Spellman, par exemple, était efficace en grande partie parce qu’il confinait ces réunions au petit déjeuner et au dîner et qu’il gardait le reste de sa journée de travail libre d’elles.

Rendre une réunion productive demande une bonne dose d’autodiscipline. Il faut que les cadres déterminent quel type de réunion est approprié et qu’ils s’en tiennent à ce format. Il est également nécessaire de mettre fin à la réunion dès que son objectif spécifique a été atteint. Les bons cadres ne soulèvent pas un autre sujet de discussion. Ils résument et lèvent la séance.

Un bon suivi est tout aussi important que la réunion elle-même. Le grand maître du suivi était Alfred Sloan, le dirigeant d’entreprise le plus efficace que j’ai jamais connu. Sloan, qui a dirigé General Motors des années 1920 jusqu’aux années 1950, passait la plupart de ses six jours de travail par semaine en réunions – trois jours par semaine dans des réunions formelles de comités avec une composition établie, les trois autres jours dans des réunions ad hoc avec des cadres individuels de GM ou avec un petit groupe de cadres. Au début d’une réunion formelle, Sloan annonçait l’objectif de la réunion. Il écoutait ensuite. Il ne prenait jamais de notes et parlait rarement, sauf pour clarifier un point confus. A la fin, il résume, remercie les participants et part. Puis il rédige immédiatement un court mémo adressé à un participant de la réunion. Dans cette note, il résumait la discussion et ses conclusions et précisait toute tâche décidée lors de la réunion (y compris la décision de tenir une autre réunion sur le sujet ou d’étudier une question). Il a précisé la date limite et le cadre qui devait être responsable de la tâche. Il envoyait une copie de la note de service à toutes les personnes présentes à la réunion. C’est grâce à ces mémos – chacun étant un petit chef-d’œuvre – que Sloan s’est transformé en un dirigeant exceptionnellement efficace.

Les dirigeants efficaces savent que toute réunion donnée est soit productive, soit une perte de temps totale.

Penser et dire « Nous »

La dernière pratique est la suivante : Ne pensez pas et ne dites pas « je ». Pensez et dites « nous ». Les dirigeants efficaces savent qu’ils ont la responsabilité ultime, qui ne peut être ni partagée ni déléguée. Mais ils n’ont l’autorité que parce qu’ils ont la confiance de l’organisation. Cela signifie qu’ils pensent aux besoins et aux opportunités de l’organisation avant de penser à leurs propres besoins et opportunités. Celle-ci peut paraître simple ; elle ne l’est pas, mais elle doit être strictement observée.

Nous venons de passer en revue huit pratiques des cadres efficaces. Je vais ajouter une dernière pratique, en prime. Celle-ci est si importante que je vais l’élever au niveau d’une règle : Écoutez d’abord, parlez ensuite.

Les cadres efficaces diffèrent grandement par leur personnalité, leurs forces, leurs faiblesses, leurs valeurs et leurs croyances. Tout ce qu’ils ont en commun, c’est qu’ils font les bonnes choses. Certains sont nés efficaces. Mais la demande est bien trop importante pour être satisfaite par un talent extraordinaire. L’efficacité est une discipline. Et, comme toute discipline, l’efficacité peut être apprise et doit être gagnée.