Tehokkaan johtajan ei tarvitse olla johtaja siinä merkityksessä, jossa termiä nykyään käytetään yleisimmin. Esimerkiksi Harry Trumanilla ei ollut tippaakaan karismaa, mutta silti hän kuului Yhdysvaltain historian tehokkaimpiin johtajiin. Vastaavasti jotkut parhaista yritysten ja voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden toimitusjohtajista, joiden kanssa olen työskennellyt 65 vuotta kestäneen konsultointiurani aikana, eivät olleet stereotyyppisiä johtajia. He olivat persoonallisuudeltaan, asenteiltaan, arvoiltaan, vahvuuksiltaan ja heikkouksiltaan hyvin erilaisia. He vaihtelivat ekstrovertista lähes sulkeutuneeseen, leppoisasta kontrolloivaan, anteliaasta säästäväiseen.

Mikä teki heistä kaikista tehokkaita, oli se, että he noudattivat samoja kahdeksaa käytäntöä:

• He kysyivät: ”Mitä on tehtävä?”

• He kysyivät: ”Mikä on oikein yritykselle?”

• Hän laativat toimintasuunnitelmia.

• He ottivat vastuun päätöksistä.

• He ottivat vastuun viestinnästä.

• He keskittyivät mahdollisuuksiin eikä ongelmiin.

• He pitivät tuottavia kokouksia.

• He ajattelivat ja sanoivat ”me” eikä ”minä”.

Kahdesta ensimmäisestä käytännöstä he saivat tarvitsemansa tiedon. Seuraavat neljä auttoivat heitä muuntamaan tämän tiedon tehokkaaksi toiminnaksi. Kaksi viimeistä varmistivat, että koko organisaatio tunsi itsensä vastuulliseksi ja tilivelvolliseksi.

Hanki tarvitsemasi tieto

Ensimmäinen käytäntö on kysyä, mitä on tehtävä. Huomaa, että kysymys ei ole ”Mitä haluan tehdä”. Kysymys siitä, mitä on tehtävä, ja kysymyksen vakavasti ottaminen on ratkaisevan tärkeää johtamisen onnistumisen kannalta. Jos tätä kysymystä ei kysytä, kyvykkäin johtajakin jää tehottomaksi.

Kun Trumanista tuli presidentti vuonna 1945, hän tiesi tarkalleen, mitä hän halusi tehdä: saattaa loppuun Rooseveltin New Deal -aloitteen mukaiset taloudelliset ja sosiaaliset uudistukset, jotka olivat lykkääntyneet Toisen maailmansodan vuoksi. Heti kun hän kuitenkin kysyi, mitä piti tehdä, Truman tajusi, että ulkoiset asiat olivat ehdottomasti etusijalla. Hän järjesti työpäivänsä niin, että se alkoi ulkoministerien ja puolustusministerien ulkopolitiikkaa koskevilla harjoituksilla. Tämän seurauksena hänestä tuli tehokkain presidentti ulkoasioissa, jonka Yhdysvallat on koskaan tuntenut. Hän hillitsi kommunismia sekä Euroopassa että Aasiassa ja käynnisti Marshall-suunnitelmalla 50 vuotta kestäneen maailmanlaajuisen talouskasvun.

Samoin Jack Welch tajusi, että General Electricin toimitusjohtajaksi astuessaan hän ei halunnut käynnistää merentakaista laajentumista. Kyse oli eroon pääsemisestä GE:n liiketoiminnoista, jotka eivät pystyneet olemaan toimialojensa ykkönen tai kakkonen, vaikka ne olisivat olleet kuinka kannattavia.

Vastaus kysymykseen ”Mitä on tehtävä?” sisältää lähes aina useamman kuin yhden kiireellisen tehtävän. Mutta tehokkaat johtajat eivät hajaannu. He keskittyvät yhteen tehtävään, jos vain mahdollista. Jos he kuuluvat niihin ihmisiin – huomattavaan vähemmistöön – jotka työskentelevät parhaiten, kun työpäivässä on vaihtelua, he valitsevat kaksi tehtävää. En ole koskaan tavannut johtajaa, joka pysyisi tehokkaana hoitamalla useampaa kuin kahta tehtävää kerrallaan. Kysyttyään, mitä on tehtävä, tehokas johtaja asettaa prioriteetit ja pitää niistä kiinni. Toimitusjohtajalle ensisijainen tehtävä voi olla yrityksen tehtävän uudelleenmäärittely. Yksikön johtajalle se voi olla yksikön ja pääkonttorin välisen suhteen uudelleenmäärittely. Muita tehtäviä, vaikka ne olisivat kuinka tärkeitä tai houkuttelevia, lykätään. Alkuperäisen tärkeimmän tehtävän suorittamisen jälkeen johtaja kuitenkin nollaa prioriteetit sen sijaan, että siirtyisi alkuperäisen luettelon kakkostehtävään. Hän kysyy: ”Mitä on tehtävä nyt?”. Tämä johtaa yleensä uusiin ja erilaisiin prioriteetteihin.

Viitaten jälleen Amerikan tunnetuimpaan toimitusjohtajaan: Omaelämäkertansa mukaan Jack Welch kysyi itseltään viiden vuoden välein: ”Mitä on tehtävä nyt?”. Ja joka kerta hän keksi uuden ja erilaisen prioriteetin.

Mutta Welch mietti myös toista asiaa ennen kuin päätti, mihin keskittää ponnistelunsa seuraavien viiden vuoden aikana. Hän kysyi itseltään, mikä niistä kahdesta tai kolmesta tehtävästä, jotka olivat listan kärjessä, sopi hänelle itselleen parhaiten. Sitten hän keskittyi kyseiseen tehtävään; muut hän delegoi. Tehokkaat johtajat pyrkivät keskittymään tehtäviin, jotka he tekevät erityisen hyvin. He tietävät, että yritykset suoriutuvat, jos ylin johto suoriutuu – ja eivät suoriudu, jos se ei suoriudu.

Tehokkaiden johtajien toinen käytäntö – joka on täysin yhtä tärkeä kuin ensimmäinen – on kysyä: ”Onko tämä oikea asia yrityksen kannalta?”. He eivät kysy, onko se oikein omistajien, osakekurssin, työntekijöiden tai johtajien kannalta. He tietysti tietävät, että osakkeenomistajat, työntekijät ja johtajat ovat tärkeitä äänestäjäkuntia, joiden on tuettava päätöstä tai ainakin hyväksyttävä se, jos valinnan halutaan olevan tehokas. He tietävät, että osakkeen hinta on tärkeä paitsi osakkeenomistajille myös yritykselle, koska hinta/voitto-suhde määrittää pääomakustannukset. Mutta he tietävät myös, että päätös, joka ei ole oikea yrityksen kannalta, ei viime kädessä ole oikea kenenkään sidosryhmän kannalta.

Tämä toinen käytäntö on erityisen tärkeä perheomisteisten tai perhejohtoisten yritysten – valtaosa yrityksistä kaikissa maissa – johtajille erityisesti silloin, kun he tekevät päätöksiä ihmisistä. Menestyvässä perheyrityksessä sukulainen ylennetään vain, jos hän on mitattavasti parempi kuin kaikki samalla tasolla olevat muut kuin sukulaiset. Esimerkiksi DuPontissa kaikki ylimmät johtajat (lukuun ottamatta controlleria ja lakimiestä) olivat perheenjäseniä alkuvuosina, jolloin yritystä johdettiin perheyrityksenä. Kaikki perustajien miespuoliset jälkeläiset olivat oikeutettuja perustason työpaikkoihin yrityksessä. Perheenjäsen sai ylennyksen vain, jos paneeli, joka koostui pääasiassa perheen ulkopuolisista johtajista, arvioi henkilön olevan kyvyiltään ja suorituskyvyiltään parempi kuin kaikki muut saman tason työntekijät. Samaa sääntöä noudatettiin vuosisadan ajan erittäin menestyksekkäässä brittiläisessä perheyrityksessä J. Lyons & Company (nykyään osa suurta monialayritystä), kun se hallitsi brittiläistä ruokapalvelu- ja hotellialaa.

Kyselemällä ”Mikä on yrityksen kannalta oikein?” ei voida taata, että tehdään oikea päätös. Nerokkaimmatkin johtajat ovat ihmisiä ja siten alttiita virheille ja ennakkoluuloille. Mutta kysymättä jättäminen takaa käytännössä väärän päätöksen.

Toimintasuunnitelman laatiminen

Johtajat ovat tekijöitä; he toteuttavat. Tieto on johtajille hyödytöntä, ennen kuin se on muutettu teoiksi. Mutta ennen kuin toimeen ryhdytään, johtajan on suunniteltava kurssinsa. Hänen on mietittävä haluttuja tuloksia, todennäköisiä rajoituksia, tulevia tarkistuksia, tarkistuspisteitä ja vaikutuksia siihen, miten hän käyttää aikaansa.

Aluksi johtaja määrittelee halutut tulokset kysymällä: ”Millaista panosta yritys odottaa minulta seuraavien 18 kuukauden tai kahden vuoden aikana. Mihin tuloksiin sitoudun? Millä määräajoilla?” Sitten hän pohtii toiminnan rajoituksia: ”Onko tämä toimintatapa eettinen? Onko se hyväksyttävää organisaatiossa? Onko se laillista? Onko se sopusoinnussa organisaation tehtävän, arvojen ja toimintaperiaatteiden kanssa?” Myönteiset vastaukset eivät takaa, että toiminta on tehokasta. Mutta näiden rajoitusten rikkominen tekee siitä varmasti sekä väärän että tehottoman.

Toimintasuunnitelma on pikemminkin ilmoitus aikeista kuin sitoumus. Siitä ei saa tulla pakkopaitaa. Sitä on tarkistettava usein, koska jokainen onnistuminen luo uusia mahdollisuuksia. Niin myös jokainen epäonnistuminen. Sama koskee muutoksia liiketoimintaympäristössä, markkinoilla ja erityisesti yrityksessä olevissa ihmisissä – kaikki nämä muutokset vaativat suunnitelman tarkistamista. Kirjallisessa suunnitelmassa olisi ennakoitava joustavuuden tarve.

Toimintasuunnitelmassa on lisäksi luotava järjestelmä, jonka avulla tulokset voidaan tarkistaa suhteessa odotuksiin. Tehokkaat johtajat sisällyttävät toimintasuunnitelmiinsa yleensä kaksi tällaista tarkistusta. Ensimmäinen tarkistus tehdään suunnitelman keston puolivälissä, esimerkiksi yhdeksän kuukauden kuluttua. Toinen tarkastus tehdään lopussa, ennen seuraavan toimintasuunnitelman laatimista.

Viimeiseksi toimintasuunnitelmasta on tultava johtajan ajanhallinnan perusta. Aika on johtajan niukin ja kallein voimavara. Ja organisaatiot – olivatpa ne sitten valtion virastoja, yrityksiä tai voittoa tavoittelemattomia järjestöjä – ovat luonnostaan ajan tuhlaajia. Toimintasuunnitelma osoittautuu hyödyttömäksi, ellei sen anneta määrätä, miten johtaja käyttää aikaansa.

Napoleonin väitettiin sanoneen, että yksikään menestyksekäs taistelu ei ole koskaan noudattanut suunnitelmaansa. Silti Napoleon myös suunnitteli jokaisen taistelunsa, paljon huolellisemmin kuin yksikään aikaisempi kenraali oli tehnyt. Ilman toimintasuunnitelmaa johtajasta tulee tapahtumien vanki. Ja ilman tarkistuksia, joiden avulla suunnitelmaa voidaan tarkastella uudelleen tapahtumien edetessä, johtajalla ei ole mitään keinoa tietää, millä tapahtumilla on todella merkitystä ja mitkä ovat pelkkää hälyä.

Toiminta

Muuttaessaan suunnitelmia toiminnaksi johtajien on kiinnitettävä erityistä huomiota päätöksentekoon, viestintään, mahdollisuuksiin (ongelmien sijasta) ja kokouksiin. Tarkastelen näitä yksi kerrallaan.

Vastuun ottaminen päätöksistä.

Päätöstä ei ole tehty ennen kuin ihmiset tietävät:

• sen henkilön nimi, joka on vastuussa päätöksen toteuttamisesta;

• määräaika;

• niiden ihmisten nimet, joihin päätös vaikuttaa ja joiden on siksi tiedettävä päätöksestä, ymmärrettävä se ja hyväksyttävä se – tai jotka eivät ainakaan saa vastustaa sitä voimakkaasti – ja

• niiden ihmisten nimet, joille on ilmoitettava päätöksestä, vaikka se ei koskisi heitä suoraan.

Erikoisen monet organisaatiopäätökset ajautuvat ongelmiin, koska näitä perusteita ei ole katettu. Eräs asiakkaani menetti 30 vuotta sitten johtoasemansa nopeasti kasvavilla Japanin markkinoilla, koska päätettyään ryhtyä yhteisyritykseen uuden japanilaisen kumppanin kanssa yritys ei koskaan tehnyt selväksi, kenen piti ilmoittaa ostoasiamiehille, että kumppani määritteli eritelmänsä metreinä ja kilogrammoina eikä jaloissa ja paunoissa – eikä kukaan koskaan välittänyt tätä tietoa eteenpäin.

Päätösten tarkistaminen määräajoin – etukäteen sovittuna ajankohtana – on yhtä tärkeää kuin niiden tekeminen huolellisesti alun perin. Näin huono päätös voidaan korjata ennen kuin se aiheuttaa todellista vahinkoa. Nämä tarkistukset voivat kattaa mitä tahansa tuloksista päätöksen taustalla oleviin olettamuksiin.

Tällainen tarkistaminen on erityisen tärkeää kaikkein ratkaisevimmissa ja vaikeimmissa päätöksissä, jotka koskevat ihmisten palkkaamista tai ylennystä. Ihmisiä koskevia päätöksiä koskevat tutkimukset osoittavat, että vain kolmannes tällaisista valinnoista osoittautuu todella onnistuneiksi. Kolmasosa on todennäköisesti tasapelejä – ei onnistumisia eikä suoranaisia epäonnistumisia. Ja kolmasosa on silkkaa epäonnistumista. Tehokkaat johtajat tietävät tämän ja tarkistavat (kuusi tai yhdeksän kuukautta myöhemmin) henkilöstöpäätöstensä tulokset. Jos he huomaavat, että päätös ei ole tuottanut toivottuja tuloksia, he eivät tee johtopäätöstä siitä, että henkilö ei ole toiminut. Sen sijaan he päättelevät, että he itse tekivät virheen. Hyvin johdetussa yrityksessä ymmärretään, että henkilöt, jotka epäonnistuvat uudessa tehtävässä, erityisesti ylennyksen jälkeen, eivät välttämättä ole syyllisiä.

Johtajat ovat myös organisaatiolle ja työtovereilleen velkaa sen, etteivät he suvaitse suorituskyvyttömiä henkilöitä tärkeissä tehtävissä. Työntekijöiden alisuoriutuminen ei välttämättä ole heidän vikansa, mutta siitä huolimatta heidät on erotettava. Henkilöille, jotka ovat epäonnistuneet uudessa työssä, olisi annettava mahdollisuus palata entisen tason ja palkan mukaiseen työhön. Tätä mahdollisuutta käytetään harvoin; tällaiset ihmiset lähtevät yleensä vapaaehtoisesti ainakin silloin, kun heidän työnantajansa ovat yhdysvaltalaisia yrityksiä. Vaihtoehdon olemassaololla voi kuitenkin olla voimakas vaikutus, sillä se voi rohkaista ihmisiä jättämään turvallisen ja mukavan työpaikan ja ryhtymään riskialttiisiin uusiin tehtäviin. Organisaation suorituskyky riippuu työntekijöiden halukkuudesta ottaa tällaisia riskejä.

Systemaattinen päätöstarkastelu voi olla tehokas väline myös itsensä kehittämiseen. Päätöksen tulosten tarkistaminen suhteessa siihen kohdistuviin odotuksiin osoittaa johtajille, mitkä ovat heidän vahvuuksiaan, missä heidän on parannuttava ja missä heiltä puuttuu tietoa tai tietämystä. Se osoittaa heille heidän ennakkoluulonsa. Hyvin usein se osoittaa heille, että heidän päätöksensä eivät tuottaneet tuloksia, koska he eivät laittaneet oikeanlaisia ihmisiä töihin. Parhaiden ihmisten sijoittaminen oikeisiin tehtäviin on ratkaisevan tärkeä ja vaikea tehtävä, jota monet johtajat laiminlyövät osittain siksi, että parhaat ihmiset ovat jo liian kiireisiä. Päätösten järjestelmällinen tarkastelu osoittaa johtajille myös heidän omat heikkoutensa, erityisesti ne alat, joilla he ovat yksinkertaisesti epäpäteviä. Näillä aloilla älykkäät johtajat eivät tee päätöksiä tai ryhdy toimiin. He delegoivat. Kaikilla on tällaisia alueita; universaalia johtajaneroa ei ole olemassa.

Useimmissa päätöksentekoa koskevissa keskusteluissa oletetaan, että vain ylimmät johtajat tekevät päätöksiä tai että vain ylimpien johtajien päätöksillä on merkitystä. Tämä on vaarallinen virhe. Päätöksiä tehdään organisaation kaikilla tasoilla, alkaen yksittäisistä ammatillisista tekijöistä ja etulinjan esimiehistä. Nämä näennäisesti matalan tason päätökset ovat erittäin tärkeitä tietoon perustuvassa organisaatiossa. Osaajatyöntekijöiden oletetaan tietävän erikoistumisalueistaan – esimerkiksi verokirjanpidosta – enemmän kuin kukaan muu, joten heidän päätöksillään on todennäköisesti vaikutusta koko yritykseen. Hyvien päätösten tekeminen on ratkaiseva taito kaikilla tasoilla. Sitä on opetettava nimenomaisesti kaikille osaamiseen perustuvissa organisaatioissa.

Vastuun ottaminen viestinnästä.

Tehokkaat johtajat varmistavat, että sekä heidän toimintasuunnitelmansa että tiedontarpeensa ymmärretään. Tämä tarkoittaa erityisesti sitä, että he jakavat suunnitelmansa kaikkien kollegoidensa – esimiesten, alaisten ja vertaisten – kanssa ja pyytävät heiltä kommentteja. Samalla he kertovat jokaiselle henkilölle, mitä tietoja he tarvitsevat saadakseen työnsä tehtyä. Tiedonkulkuun alaiselta pomolle kiinnitetään yleensä eniten huomiota. Johtajien on kuitenkin kiinnitettävä yhtä paljon huomiota vertaisten ja esimiesten tietotarpeisiin.

Me kaikki tiedämme Chester Barnardin vuonna 1938 julkaistun klassikon The Functions of the Executive (toimeenpanovallan tehtävät) ansiosta, että organisaatioita pitävät koossa pikemminkin tiedot kuin omistajuus tai määräysvalta. Silti aivan liian monet johtajat käyttäytyvät ikään kuin tieto ja sen kulku olisivat tietoasiantuntijan – esimerkiksi kirjanpitäjän – tehtävä. Tämän seurauksena he saavat valtavan määrän tietoa, jota he eivät tarvitse eivätkä pysty käyttämään, mutta vain vähän tietoa, jota he tarvitsevat. Paras tapa kiertää tämä ongelma on, että jokainen johtaja tunnistaa tarvitsemansa tiedot, pyytää niitä ja painostaa, kunnes hän saa ne.

Keskity mahdollisuuksiin.

Hyvät johtajat keskittyvät mahdollisuuksiin eikä ongelmiin. Ongelmat on toki hoidettava, niitä ei saa lakaista maton alle. Mutta ongelmien ratkaiseminen, vaikka se olisikin välttämätöntä, ei tuota tuloksia. Se ehkäisee vahinkoja. Mahdollisuuksien hyödyntäminen tuottaa tuloksia.

Tehokkaat johtajat pitävät muutosta ennen kaikkea mahdollisuutena eikä uhkana. He tarkastelevat systemaattisesti muutoksia yrityksen sisällä ja sen ulkopuolella ja kysyvät: ”Miten voimme hyödyntää tätä muutosta mahdollisuutena yrityksellemme?”. Erityisesti johtajat etsivät mahdollisuuksia näistä seitsemästä tilanteesta:

• odottamaton menestys tai epäonnistuminen omassa yrityksessä, kilpailevassa yrityksessä tai toimialalla;

• kuilu sen välillä, mitä markkinoilla, prosessissa, tuotteessa tai palvelussa on, ja sen välillä, mitä markkinoilla, prosessissa, tuotteessa tai palvelussa voisi olla (esimerkiksi 1800-luvulla paperiteollisuus keskittyi siihen 10 prosenttiin jokaisesta puusta, josta saatiin selluloosamassaa, ja laiminlöi täysin jäljelle jäävän 90 prosentin tarjoamat mahdollisuudet, joista tuli jätettä);

• innovaatio prosessissa, tuotteessa tai palvelussa joko yrityksen tai sen toimialan sisällä tai ulkopuolella;

• muutokset toimialan ja markkinoiden rakenteessa;

• demografia;

• muutokset ajattelutavassa, arvoissa, käsityksissä, mielialassa tai merkityksessä; ja

• uusi tieto tai uusi teknologia.

Tehokkaat johtajat huolehtivat myös siitä, että ongelmat eivät syrjäytä mahdollisuuksia. Useimmissa yrityksissä kuukausittaisen johdon raportin ensimmäisellä sivulla luetellaan keskeiset ongelmat. On paljon viisaampaa luetella mahdollisuudet ensimmäisellä sivulla ja jättää ongelmat toiselle sivulle. Ellei kyseessä ole todellinen katastrofi, ongelmista ei puhuta johdon kokouksissa ennen kuin mahdollisuudet on analysoitu ja käsitelty asianmukaisesti.

Miehitys on toinen tärkeä osa mahdollisuuksiin keskittymistä. Tehokkaat johtajat laittavat parhaat työntekijänsä työskentelemään mahdollisuuksien eikä ongelmien parissa. Yksi tapa ottaa henkilöstöä käyttöön mahdollisuuksia varten on pyytää jokaista johtoryhmän jäsentä laatimaan puolivuosittain kaksi luetteloa – luettelo koko yrityksen mahdollisuuksista ja luettelo koko yrityksen parhaiten suoriutuvista henkilöistä. Näistä keskustellaan, minkä jälkeen ne yhdistetään kahdeksi pääluetteloksi, ja parhaat ihmiset yhdistetään parhaisiin mahdollisuuksiin. Japanissa tätä yhteensovittamista pidetään muuten suuressa yrityksessä tai valtionhallinnossa merkittävänä henkilöstöhallinnon tehtävänä; tämä käytäntö on yksi japanilaisen liike-elämän keskeisistä vahvuuksista.

Tehdään kokouksista tuottavia.

Näkyvin, vaikutusvaltaisin ja luultavasti tehokkain ei-hallinnollinen johtohenkilö toisen maailmansodan aikaisessa Amerikassa ja sen jälkeisinä vuosina ei ollut liikemies. Se oli Francis Cardinal Spellman, New Yorkin roomalaiskatolisen arkkihiippakunnan johtaja ja useiden Yhdysvaltain presidenttien neuvonantaja. Kun Spellman astui johtoon, hiippakunta oli konkurssissa ja täysin demoralisoitunut. Hänen seuraajansa peri Amerikan katolisen kirkon johtoaseman. Spellman sanoi usein, että valveillaoloaikanaan hän oli yksin vain kahdesti päivässä, 25 minuuttia kummallakin kerralla: kun hän luki messun yksityiskappelissaan noustuaan aamulla ylös ja kun hän lausui iltarukouksensa ennen nukkumaanmenoa. Muuten hän oli aina ihmisten kanssa kokouksissa, jotka alkoivat aamiaisella yhden katolisen järjestön kanssa ja päättyivät illalliselle toisen järjestön kanssa.

Huippujohtajat eivät ole aivan yhtä vangittuja kuin suuren katolisen hiippakunnan arkkipiispa. Mutta kaikissa johtajien työpäivää koskevissa tutkimuksissa on havaittu, että jopa nuoremmat johtajat ja ammattilaiset ovat muiden ihmisten kanssa – eli jonkinlaisessa kokouksessa – yli puolet jokaisesta työpäivästä. Ainoat poikkeukset ovat muutamat vanhemmat tutkijat. Jopa keskustelu vain yhden toisen henkilön kanssa on kokous. Jotta kokoukset olisivat tehokkaita, johtajien on siis tehtävä niistä tuottavia. Heidän on varmistettava, että kokoukset ovat pikemminkin työkokouksia kuin härkätaisteluita.

Tehokkaan kokouksen pitämisen avain on päättää etukäteen, millainen kokous se on. Erityyppiset kokoukset vaativat erilaista valmistelua ja erilaisia tuloksia:

Kokous, jossa valmistellaan lausuntoa, ilmoitusta tai lehdistötiedotetta.

Että kokous olisi tuottava, yhden jäsenen on laadittava luonnos etukäteen. Kokouksen päätyttyä etukäteen nimetyn jäsenen on otettava vastuu lopullisen tekstin levittämisestä.

Kokous, jossa tehdään ilmoitus – esimerkiksi organisaatiomuutoksesta.

Tämässä kokouksessa on rajoituttava ilmoitukseen ja siitä käytävään keskusteluun.

Kokous, jossa yksi jäsen raportoi.

Mistään muusta kuin raportista ei tulisi keskustella.

Kokous, jossa useat tai kaikki jäsenet raportoivat.

Joko keskustelua ei tulisi käydä lainkaan tai keskustelu tulisi rajoittaa tarkentaviin kysymyksiin. Vaihtoehtoisesti jokaisen raportin kohdalla voitaisiin käydä lyhyt keskustelu, jossa kaikki osallistujat voivat esittää kysymyksiä. Jos käytetään tätä muotoa, raportit olisi jaettava kaikille osallistujille hyvissä ajoin ennen kokousta. Tällaisessa kokouksessa kukin raportti olisi rajoitettava ennalta määrättyyn aikaan – esimerkiksi 15 minuuttiin.

Kokous, jossa tiedotetaan kokouksen koolle kutsuvalle toimeenpanevalle johtajalle.

Johtajan tulisi kuunnella ja esittää kysymyksiä. Hänen tulisi tehdä yhteenveto mutta ei esitelmää.

Kokous, jonka ainoa tehtävä on antaa osallistujille mahdollisuus olla johtajan läsnäolossa.

Kardinaali Spellmanin aamiais- ja päivälliskokoukset olivat tällaisia. Ei ole mitään keinoa tehdä näistä kokouksista tuottavia. Ne ovat arvoasteen rangaistuksia. Ylimmät johtajat ovat tehokkaita siinä määrin kuin he pystyvät estämään, etteivät tällaiset kokoukset häiritse heidän työpäiväänsä. Esimerkiksi Spellman oli tehokas suurelta osin siksi, että hän rajoitti tällaiset kokoukset aamiaiseen ja päivälliseen ja piti muun työpäivänsä vapaana niistä.

Kokouksen tekeminen tuottavaksi vaatii melkoista itsekuria. Se edellyttää, että johtajat määrittelevät, millainen kokous on sopiva, ja sitten pitäytyvät siinä muodossa. On myös välttämätöntä lopettaa kokous heti, kun sen erityinen tarkoitus on saavutettu. Hyvät johtajat eivät nosta toista asiaa keskusteltavaksi. He tekevät yhteenvedon ja keskeyttävät kokouksen.

Hyvä seuranta on yhtä tärkeää kuin itse kokous. Seurannan suuri mestari oli Alfred Sloan, tehokkain tuntemani yritysjohtaja. Sloan, joka johti General Motorsia 1920-luvulta 1950-luvulle, vietti suurimman osan kuudesta työpäivästään viikossa kokouksissa – kolme päivää viikossa virallisissa komiteakokouksissa, joissa oli kiinteä kokoonpano, ja loput kolme päivää ad hoc -kokouksissa yksittäisten GM:n johtajien tai pienen johtajaryhmän kanssa. Virallisen kokouksen alussa Sloan ilmoitti kokouksen tarkoituksen. Sitten hän kuunteli. Hän ei koskaan tehnyt muistiinpanoja ja puhui harvoin, paitsi jos hän halusi selventää jotakin epäselvää asiaa. Lopuksi hän teki yhteenvedon, kiitti osallistujia ja poistui. Sitten hän kirjoitti välittömästi lyhyen muistion, joka oli osoitettu yhdelle kokoukseen osallistuneelle. Muistiossa hän teki yhteenvedon keskustelusta ja sen johtopäätöksistä ja selvitti kaikki kokouksessa päätetyt työtehtävät (mukaan lukien päätös pitää toinen kokous aiheesta tai tutkia asiaa). Hän täsmensi määräajan ja sen johtajan, joka oli vastuussa tehtävästä. Hän lähetti kopion muistiosta kaikille kokouksessa läsnä olleille. Näiden muistioiden – kukin pieni mestariteos – avulla Sloan teki itsestään erinomaisen tehokkaan johtajan.

Tehokkaat johtajat tietävät, että mikä tahansa kokous on joko tuottava tai täyttä ajanhukkaa.

Ajattele ja sano ”me”

Viimeisenä käytäntönä on tämä: Älä ajattele tai sano ”minä”. Ajattele ja sano ”me”. Tehokkaat johtajat tietävät, että heillä on lopullinen vastuu, jota ei voi jakaa eikä delegoida. Mutta heillä on valtaa vain siksi, että heillä on organisaation luottamus. Tämä tarkoittaa, että he ajattelevat organisaation tarpeita ja mahdollisuuksia ennen kuin ajattelevat omia tarpeitaan ja mahdollisuuksiaan. Tämä saattaa kuulostaa yksinkertaiselta; sitä se ei ole, mutta sitä on noudatettava tarkasti.

Olemme juuri käyneet läpi kahdeksan tehokkaiden johtajien käytäntöä. Heitän vielä yhden viimeisen, bonuskäytännön. Tämä on niin tärkeä, että nostan sen säännön tasolle: Kuuntele ensin, puhu viimeksi.

Tehokkaat johtajat eroavat toisistaan suuresti persoonallisuuksiltaan, vahvuuksiltaan, heikkouksiltaan, arvoiltaan ja uskomuksiltaan. Yhteistä heille on vain se, että he saavat aikaan oikeita asioita. Jotkut ovat syntyneet tehokkaiksi. Mutta kysyntä on aivan liian suuri, jotta poikkeuksellinen lahjakkuus voisi tyydyttää sen. Tehokkuus on kurinalaisuutta. Ja kuten kaikki tieteenalat, tehokkuus on opittavissa ja ansaittava.