Eine wirksame Führungskraft muss keine Führungspersönlichkeit in dem Sinne sein, in dem der Begriff heute am häufigsten verwendet wird. Harry Truman hatte zum Beispiel nicht ein Gramm Charisma, und doch war er einer der effektivsten Chefs in der Geschichte der USA. In ähnlicher Weise waren einige der besten CEOs von Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen, mit denen ich in meiner 65-jährigen Beratertätigkeit zusammengearbeitet habe, keine stereotypen Führungskräfte. Ihre Persönlichkeiten, Einstellungen, Werte, Stärken und Schwächen waren sehr unterschiedlich. Sie reichten von extrovertiert bis fast zurückgezogen, von locker bis kontrollierend, von großzügig bis sparsam.

Was sie alle effektiv machte, war, dass sie die gleichen acht Praktiken befolgten:

• Sie fragten: „Was muss getan werden?“

• Sie fragten: „Was ist richtig für das Unternehmen?“

• Sie entwickelten Aktionspläne.

• Sie übernahmen die Verantwortung für Entscheidungen.

• Sie übernahmen die Verantwortung für die Kommunikation.

• Sie konzentrierten sich auf Chancen und nicht auf Probleme.

• Sie führten produktive Besprechungen durch.

• Sie dachten und sagten „wir“ statt „ich“.

Die ersten beiden Praktiken vermittelten ihnen das erforderliche Wissen. Die nächsten vier halfen ihnen, dieses Wissen in wirksames Handeln umzusetzen. Die letzten beiden sorgten dafür, dass sich die gesamte Organisation verantwortlich und rechenschaftspflichtig fühlte.

Beschaffen Sie sich das benötigte Wissen

Die erste Praxis besteht darin, zu fragen, was getan werden muss. Beachten Sie, dass die Frage nicht lautet: „Was will ich tun?“ Die Frage zu stellen, was getan werden muss, und diese Frage ernst zu nehmen, ist entscheidend für den Erfolg einer Führungskraft. Wenn diese Frage nicht gestellt wird, bleibt auch die fähigste Führungskraft wirkungslos.

Als Truman 1945 Präsident wurde, wusste er genau, was er tun wollte: die wirtschaftlichen und sozialen Reformen von Roosevelts New Deal zu Ende führen, die durch den Zweiten Weltkrieg aufgeschoben worden waren. Sobald er jedoch fragte, was zu tun sei, wurde Truman klar, dass die Außenpolitik absolute Priorität hatte. Er organisierte seinen Arbeitstag so, dass er mit außenpolitischen Vorträgen des Außen- und des Verteidigungsministers begann. Infolgedessen wurde er zum effektivsten Präsidenten in der Außenpolitik, den die Vereinigten Staaten je hatten. Er bekämpfte den Kommunismus sowohl in Europa als auch in Asien und löste mit dem Marshall-Plan 50 Jahre lang ein weltweites Wirtschaftswachstum aus.

Als Jack Welch das Amt des Vorstandsvorsitzenden von General Electric übernahm, erkannte er, dass es nicht um die Expansion in Übersee ging, die er in Angriff nehmen wollte. Es ging darum, sich von GE-Geschäftsbereichen zu trennen, die, egal wie rentabel sie waren, nicht die Nummer eins oder Nummer zwei in ihrer Branche sein konnten.

Die Antwort auf die Frage „Was muss getan werden?“ enthält fast immer mehr als eine dringende Aufgabe. Aber effektive Führungskräfte zersplittern sich nicht. Sie konzentrieren sich, wenn möglich, auf eine Aufgabe. Wenn sie zu den Menschen gehören – eine beträchtliche Minderheit -, die am besten mit einer Abwechslung in ihrem Arbeitstag arbeiten, wählen sie zwei Aufgaben. Ich bin noch nie einer Führungskraft begegnet, die effektiv bleibt, wenn sie mehr als zwei Aufgaben auf einmal erledigt. Nach der Frage, was zu tun ist, setzt die effektive Führungskraft Prioritäten und hält sich an diese. Für einen CEO könnte die vorrangige Aufgabe darin bestehen, den Auftrag des Unternehmens neu zu definieren. Für einen Abteilungsleiter könnte es die Neudefinition der Beziehung der Abteilung zur Zentrale sein. Andere Aufgaben, egal wie wichtig oder reizvoll sie sind, werden aufgeschoben. Nachdem die ursprüngliche Aufgabe mit der höchsten Priorität erledigt ist, setzt die Führungskraft die Prioritäten jedoch neu, anstatt zur Nummer zwei der ursprünglichen Liste überzugehen. Er fragt: „Was muss jetzt getan werden?“ Dies führt im Allgemeinen zu neuen und anderen Prioritäten.

Um noch einmal auf Amerikas bekanntesten CEO zu verweisen: Alle fünf Jahre, so heißt es in seiner Autobiografie, fragte sich Jack Welch: „Was muss jetzt getan werden?“ Und jedes Mal kam er mit einer neuen und anderen Priorität daher.

Aber Welch dachte auch über eine andere Frage nach, bevor er entschied, worauf er seine Bemühungen in den nächsten fünf Jahren konzentrieren wollte. Er fragte sich, welche der zwei oder drei Aufgaben, die ganz oben auf der Liste standen, er selbst am besten bewältigen konnte. Dann konzentrierte er sich auf diese Aufgabe; die anderen delegierte er. Effektive Führungskräfte versuchen, sich auf Aufgaben zu konzentrieren, die sie besonders gut erledigen können. Sie wissen, dass Unternehmen erfolgreich sind, wenn das Topmanagement erfolgreich ist – und dass sie es nicht sind, wenn es nicht erfolgreich ist.

Die zweite Praxis effektiver Führungskräfte – die genauso wichtig ist wie die erste – besteht darin, sich zu fragen: „Ist dies das Richtige für das Unternehmen?“ Sie fragen nicht, ob es das Richtige für die Eigentümer, den Aktienkurs, die Mitarbeiter oder die Führungskräfte ist. Natürlich wissen sie, dass Aktionäre, Mitarbeiter und Führungskräfte wichtige Wählergruppen sind, die eine Entscheidung unterstützen oder zumindest billigen müssen, wenn die Entscheidung wirksam sein soll. Sie wissen, dass der Aktienkurs nicht nur für die Aktionäre, sondern auch für das Unternehmen wichtig ist, da das Kurs-Gewinn-Verhältnis die Kapitalkosten bestimmt. Aber sie wissen auch, dass eine Entscheidung, die für das Unternehmen nicht richtig ist, letztlich auch für keinen der Beteiligten richtig sein wird.

Diese zweite Praxis ist besonders wichtig für Führungskräfte in Familienunternehmen oder familiengeführten Unternehmen – der Mehrheit der Unternehmen in jedem Land -, vor allem wenn sie Entscheidungen über Menschen treffen müssen. In einem erfolgreichen Familienunternehmen wird ein Verwandter nur dann befördert, wenn er oder sie allen Nicht-Verwandten auf derselben Stufe messbar überlegen ist. Bei DuPont beispielsweise waren in den ersten Jahren, als das Unternehmen noch als Familienunternehmen geführt wurde, alle Topmanager (mit Ausnahme des Controllers und des Anwalts) Familienmitglieder. Alle männlichen Nachkommen der Firmengründer hatten Anspruch auf eine Einstiegsposition im Unternehmen. Über die Einstiegsstufe hinaus wurde ein Familienmitglied nur dann befördert, wenn ein Gremium, das sich hauptsächlich aus familienfremden Managern zusammensetzte, die Person als fähiger und leistungsfähiger beurteilte als alle anderen Mitarbeiter der gleichen Stufe. Die gleiche Regel galt ein Jahrhundert lang für das äußerst erfolgreiche britische Familienunternehmen J. Lyons & Company (heute Teil eines großen Mischkonzerns), als es die britische Gastronomie- und Hotelbranche beherrschte.

Die Frage „Was ist das Richtige für das Unternehmen?“ garantiert nicht, dass die richtige Entscheidung getroffen wird. Auch die brillanteste Führungskraft ist ein Mensch und damit anfällig für Fehler und Vorurteile. Aber das Versäumnis, die Frage zu stellen, garantiert praktisch die falsche Entscheidung.

Schreiben Sie einen Aktionsplan

Führungskräfte sind Macher; sie führen aus. Wissen ist für Führungskräfte nutzlos, solange es nicht in Taten umgesetzt wird. Doch bevor sie in Aktion treten, muss die Führungskraft ihren Kurs planen. Sie muss sich Gedanken über die gewünschten Ergebnisse, mögliche Einschränkungen, künftige Revisionen, Kontrollpunkte und die Auswirkungen auf die Art und Weise, wie sie ihre Zeit verbringen wird, machen.

Zunächst definiert die Führungskraft die gewünschten Ergebnisse, indem sie fragt: „Welche Beiträge sollte das Unternehmen in den nächsten 18 Monaten bis zwei Jahren von mir erwarten? Zu welchen Ergebnissen werde ich mich verpflichten? Mit welchen Fristen?“ Dann überlegt er sich, welche Handlungszwänge bestehen: „Ist diese Vorgehensweise ethisch vertretbar? Ist es innerhalb der Organisation akzeptabel? Ist sie rechtlich zulässig? Ist sie mit dem Auftrag, den Werten und der Politik der Organisation vereinbar?“ Bejahende Antworten sind keine Garantie dafür, dass die Maßnahme erfolgreich sein wird. Aber ein Verstoß gegen diese Einschränkungen macht die Maßnahme mit Sicherheit sowohl falsch als auch unwirksam.

Der Aktionsplan ist eher eine Absichtserklärung als eine Verpflichtung. Er darf nicht zu einer Zwangsjacke werden. Er sollte häufig überarbeitet werden, denn jeder Erfolg schafft neue Möglichkeiten. Das gilt auch für jeden Misserfolg. Das Gleiche gilt für Veränderungen im Geschäftsumfeld, auf dem Markt und vor allem bei den Menschen im Unternehmen – all diese Veränderungen erfordern eine Überarbeitung des Plans. Ein schriftlicher Plan sollte die Notwendigkeit von Flexibilität vorwegnehmen.

Außerdem muss der Aktionsplan ein System zur Überprüfung der Ergebnisse anhand der Erwartungen schaffen. Effektive Führungskräfte bauen in der Regel zwei solcher Überprüfungen in ihre Aktionspläne ein. Die erste Überprüfung findet nach der Hälfte der Laufzeit des Plans statt, zum Beispiel nach neun Monaten. Die zweite erfolgt am Ende, bevor der nächste Aktionsplan erstellt wird.

Schließlich muss der Aktionsplan die Grundlage für das Zeitmanagement der Führungskraft bilden. Zeit ist die knappste und wertvollste Ressource einer Führungskraft. Und Organisationen – ob Regierungsbehörden, Unternehmen oder gemeinnützige Organisationen – sind von Natur aus Zeitverschwender. Der Aktionsplan wird sich als nutzlos erweisen, wenn er nicht bestimmen darf, wie die Führungskraft ihre Zeit verbringt.

Napoleon soll gesagt haben, dass keine erfolgreiche Schlacht jemals nach einem Plan verlaufen ist. Doch auch Napoleon plante jede seiner Schlachten, und zwar weitaus akribischer als jeder frühere General es getan hatte. Ohne einen Aktionsplan wird die Führungskraft zum Gefangenen der Ereignisse. Und ohne die Möglichkeit, den Plan zu überprüfen, während sich die Ereignisse entfalten, hat die Führungskraft keine Möglichkeit zu wissen, welche Ereignisse wirklich wichtig sind und welche nur Lärm sind.

Handeln

Wenn sie Pläne in die Tat umsetzen, müssen Führungskräfte besonders auf Entscheidungsfindung, Kommunikation, Gelegenheiten (im Gegensatz zu Problemen) und Sitzungen achten. Ich werde sie einzeln betrachten.

Verantwortung für Entscheidungen übernehmen.

Eine Entscheidung ist erst dann getroffen, wenn die Leute es wissen:

• den Namen der Person, die für die Ausführung verantwortlich ist;

• die Frist;

• die Namen der Personen, die von der Entscheidung betroffen sein werden und sie daher kennen, verstehen und billigen müssen – oder zumindest nicht strikt dagegen sein dürfen – und

• die Namen der Personen, die über die Entscheidung informiert werden müssen, auch wenn sie nicht direkt von ihr betroffen sind.

Eine außergewöhnliche Anzahl von organisatorischen Entscheidungen gerät in Schwierigkeiten, weil diese Grundlagen nicht abgedeckt sind. Einer meiner Kunden verlor vor 30 Jahren seine Führungsposition auf dem schnell wachsenden japanischen Markt, weil das Unternehmen nach der Entscheidung, ein Joint Venture mit einem neuen japanischen Partner einzugehen, nie klarstellte, wer die Einkäufer darüber informieren sollte, dass der Partner seine Spezifikationen in Metern und Kilogramm statt in Fuß und Pfund definierte – und niemand hat diese Information jemals weitergegeben.

Es ist genauso wichtig, Entscheidungen regelmäßig zu überprüfen – zu einem Zeitpunkt, der im Voraus vereinbart wurde – wie es wichtig ist, sie überhaupt sorgfältig zu treffen. Auf diese Weise kann eine schlechte Entscheidung korrigiert werden, bevor sie wirklichen Schaden anrichtet. Diese Überprüfungen können sich auf alles erstrecken, von den Ergebnissen bis zu den Annahmen, die der Entscheidung zugrunde liegen.

Eine solche Überprüfung ist besonders wichtig für die wichtigsten und schwierigsten aller Entscheidungen, nämlich die über die Einstellung oder Beförderung von Mitarbeitern. Studien über Personalentscheidungen zeigen, dass sich nur ein Drittel solcher Entscheidungen als wirklich erfolgreich erweist. Bei einem Drittel handelt es sich wahrscheinlich um ein Unentschieden, also weder um einen Erfolg noch um einen völligen Misserfolg. Und ein Drittel sind schlicht und einfach Fehlschläge. Wirksame Führungskräfte wissen das und überprüfen (sechs bis neun Monate später) die Ergebnisse ihrer Personalentscheidungen. Wenn sie feststellen, dass eine Entscheidung nicht zu den gewünschten Ergebnissen geführt hat, ziehen sie daraus nicht den Schluss, dass die Person keine Leistung erbracht hat. Vielmehr stellen sie fest, dass sie selbst einen Fehler gemacht haben. In einem gut geführten Unternehmen ist man sich darüber im Klaren, dass Menschen, die in einem neuen Job scheitern, insbesondere nach einer Beförderung, nicht unbedingt die Schuldigen sind.

Führungskräfte sind es auch der Organisation und ihren Kollegen schuldig, nicht zu tolerieren, dass Menschen in wichtigen Positionen keine Leistung erbringen. Es mag nicht die Schuld der Mitarbeiter sein, dass sie zu wenig leisten, aber trotzdem müssen sie entfernt werden. Personen, die auf einer neuen Stelle versagt haben, sollten die Möglichkeit haben, auf eine Stelle mit ihrem früheren Niveau und Gehalt zurückzukehren. Von dieser Möglichkeit wird nur selten Gebrauch gemacht; in der Regel gehen diese Personen freiwillig, zumindest wenn es sich bei ihren Arbeitgebern um US-Unternehmen handelt. Aber allein schon die Existenz dieser Option kann eine starke Wirkung haben, indem sie Menschen dazu ermutigt, sichere, bequeme Arbeitsplätze zu verlassen und riskante neue Aufgaben zu übernehmen. Die Leistung des Unternehmens hängt von der Bereitschaft der Mitarbeiter ab, solche Risiken einzugehen.

Eine systematische Überprüfung von Entscheidungen kann auch ein wirksames Mittel zur Selbstentwicklung sein. Die Überprüfung der Ergebnisse einer Entscheidung anhand ihrer Erwartungen zeigt Führungskräften, wo ihre Stärken liegen, wo sie sich verbessern müssen und wo ihnen Wissen oder Informationen fehlen. Es zeigt ihnen ihre Voreingenommenheit. Sehr oft zeigt es ihnen, dass ihre Entscheidungen nicht zu Ergebnissen geführt haben, weil sie nicht die richtigen Leute für die Aufgabe eingesetzt haben. Die Zuweisung der besten Mitarbeiter an die richtigen Stellen ist eine wichtige und schwierige Aufgabe, die viele Führungskräfte vernachlässigen, zum Teil weil die besten Mitarbeiter bereits zu beschäftigt sind. Die systematische Überprüfung von Entscheidungen zeigt Führungskräften auch ihre eigenen Schwächen auf, insbesondere die Bereiche, in denen sie schlichtweg inkompetent sind. In diesen Bereichen treffen kluge Führungskräfte keine Entscheidungen oder ergreifen Maßnahmen. Sie delegieren. Jeder Mensch hat solche Bereiche; ein universelles Führungsgenie gibt es nicht.

Die meisten Diskussionen über die Entscheidungsfindung gehen davon aus, dass nur leitende Angestellte Entscheidungen treffen oder dass nur die Entscheidungen der leitenden Angestellten von Bedeutung sind. Dies ist ein gefährlicher Irrtum. Entscheidungen werden auf jeder Ebene des Unternehmens getroffen, angefangen bei den einzelnen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Diese scheinbar einfachen Entscheidungen sind in einer wissensbasierten Organisation äußerst wichtig. Man geht davon aus, dass Wissensarbeiter mehr über ihr Fachgebiet – z. B. Steuerbuchhaltung – wissen als alle anderen, so dass ihre Entscheidungen wahrscheinlich Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben. Gute Entscheidungen zu treffen, ist auf jeder Ebene eine wichtige Fähigkeit. Sie muss in Organisationen, die auf Wissen basieren, jedem ausdrücklich beigebracht werden.

Übernehmen Sie Verantwortung für die Kommunikation.

Effektive Führungskräfte stellen sicher, dass sowohl ihre Aktionspläne als auch ihr Informationsbedarf verstanden werden. Konkret bedeutet dies, dass sie ihre Pläne mit allen Kollegen – Vorgesetzten, Untergebenen und Kollegen – teilen und sie um Kommentare bitten. Gleichzeitig teilen sie allen Beteiligten mit, welche Informationen sie benötigen, um die Aufgabe zu erledigen. Dem Informationsfluss vom Untergebenen zum Chef wird normalerweise die meiste Aufmerksamkeit geschenkt. Führungskräfte müssen jedoch den Informationsbedarf von Kollegen und Vorgesetzten gleichermaßen berücksichtigen.

Dank Chester Barnards Klassiker „The Functions of the Executive“ von 1938 wissen wir alle, dass Organisationen durch Informationen und nicht durch Eigentum oder Befehl zusammengehalten werden. Dennoch verhalten sich viel zu viele Führungskräfte so, als ob Informationen und ihr Fluss die Aufgabe des Informationsspezialisten wären – zum Beispiel des Buchhalters. Infolgedessen erhalten sie eine enorme Menge an Daten, die sie nicht benötigen und nicht nutzen können, aber nur wenig von den Informationen, die sie benötigen. Der beste Weg, dieses Problem zu umgehen, besteht darin, dass jede Führungskraft die Informationen ermittelt, die sie benötigt, danach fragt und so lange darauf drängt, bis sie sie erhält.

Konzentrieren Sie sich auf Chancen.

Gute Führungskräfte konzentrieren sich auf Chancen und nicht auf Probleme. Um Probleme muss man sich natürlich kümmern; sie dürfen nicht unter den Teppich gekehrt werden. Aber Problemlösung, so notwendig sie auch sein mag, führt nicht zu Ergebnissen. Sie verhindert Schaden. Das Ausnutzen von Chancen führt zu Ergebnissen.

Effektive Führungskräfte betrachten Veränderungen vor allem als Chance und nicht als Bedrohung. Sie betrachten systematisch Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens und fragen: „Wie können wir diese Veränderung als Chance für unser Unternehmen nutzen?“ Konkret suchen Führungskräfte in diesen sieben Situationen nach Möglichkeiten:

• ein unerwarteter Erfolg oder Misserfolg im eigenen Unternehmen, in einem konkurrierenden Unternehmen oder in der Branche;

• eine Lücke zwischen dem, was ist, und dem, was sein könnte, in einem Markt, einem Prozess, einem Produkt oder einer Dienstleistung (zum Beispiel konzentrierte sich die Papierindustrie im neunzehnten Jahrhundert auf die 10 % jedes Baumes, die zu Zellstoff wurden, und vernachlässigte völlig die Möglichkeiten in den restlichen 90 %, die zu Abfall wurden);

• Innovation eines Prozesses, eines Produkts oder einer Dienstleistung, sei es innerhalb oder außerhalb des Unternehmens oder seiner Branche;

• Veränderungen der Branchen- und Marktstruktur;

• Demografie;

• Änderungen der Denkweise, der Werte, der Wahrnehmung, der Stimmung oder der Bedeutung; und

• neues Wissen oder eine neue Technologie.

Effektive Führungskräfte sorgen auch dafür, dass Probleme die Chancen nicht überlagern. In den meisten Unternehmen werden auf der ersten Seite des monatlichen Managementberichts die wichtigsten Probleme aufgelistet. Es ist weitaus klüger, die Chancen auf der ersten Seite aufzulisten und die Probleme auf der zweiten Seite. Solange es sich nicht um eine echte Katastrophe handelt, werden Probleme in den Managementsitzungen nicht besprochen, bis die Chancen analysiert und angemessen behandelt worden sind.

Der Personaleinsatz ist ein weiterer wichtiger Aspekt der Konzentration auf Chancen. Effektive Führungskräfte setzen ihre besten Leute für Chancen und nicht für Probleme ein. Eine Möglichkeit, Mitarbeiter für Chancen einzusetzen, besteht darin, jedes Mitglied der Führungsgruppe zu bitten, alle sechs Monate zwei Listen zu erstellen – eine Liste mit Chancen für das gesamte Unternehmen und eine Liste mit den leistungsstärksten Mitarbeitern im gesamten Unternehmen. Diese Listen werden besprochen und dann zu zwei Hauptlisten zusammengeführt, und die besten Mitarbeiter werden mit den besten Möglichkeiten in Verbindung gebracht. In Japan wird dieser Abgleich übrigens als eine der Hauptaufgaben der Personalabteilung in einem großen Unternehmen oder einer Regierungsabteilung angesehen; diese Praxis ist eine der Hauptstärken der japanischen Wirtschaft.

Machen Sie Meetings produktiv.

Die sichtbarste, mächtigste und wohl auch effektivste nichtstaatliche Führungskraft im Amerika des Zweiten Weltkriegs und der Jahre danach war kein Geschäftsmann. Es war Francis Kardinal Spellman, der Leiter der römisch-katholischen Erzdiözese von New York und Berater mehrerer US-Präsidenten. Als Spellman sein Amt antrat, war die Diözese bankrott und völlig demoralisiert. Sein Nachfolger erbte die Führungsposition in der amerikanischen katholischen Kirche. Spellman sagte oft, dass er während seiner wachen Stunden nur zweimal am Tag für jeweils 25 Minuten allein war: wenn er morgens nach dem Aufstehen in seiner Privatkapelle die Messe las und wenn er vor dem Schlafengehen seine Abendgebete sprach. Ansonsten war er immer mit Leuten in einer Besprechung, die beim Frühstück mit einer katholischen Organisation begann und beim Abendessen mit einer anderen endete.

Spitzenmanager sind nicht ganz so eingesperrt wie der Erzbischof einer großen katholischen Diözese. Aber jede Studie über den Arbeitstag von Führungskräften hat ergeben, dass selbst jüngere Führungskräfte und Fachleute mehr als die Hälfte jedes Arbeitstages mit anderen Menschen zusammen sind, d.h. in irgendeiner Form an einer Besprechung teilnehmen. Die einzigen Ausnahmen sind einige wenige leitende Forscher. Selbst ein Gespräch mit nur einer anderen Person ist eine Besprechung. Um effektiv zu sein, müssen die Führungskräfte daher dafür sorgen, dass Besprechungen produktiv sind. Sie müssen dafür sorgen, dass Besprechungen eher Arbeitssitzungen als Quatschsitzungen sind.

Der Schlüssel zur Durchführung einer effektiven Besprechung liegt darin, im Voraus zu entscheiden, um welche Art von Besprechung es sich handeln soll. Verschiedene Arten von Besprechungen erfordern unterschiedliche Formen der Vorbereitung und unterschiedliche Ergebnisse:

Eine Besprechung zur Vorbereitung einer Erklärung, einer Ankündigung oder einer Pressemitteilung.

Damit diese Besprechung produktiv ist, muss ein Mitglied im Vorfeld einen Entwurf erstellen. Am Ende der Sitzung muss ein zuvor benanntes Mitglied die Verantwortung für die Verbreitung des endgültigen Textes übernehmen.

Eine Sitzung, um eine Ankündigung zu machen – zum Beispiel eine organisatorische Änderung.

Diese Sitzung sollte sich auf die Ankündigung und eine Diskussion darüber beschränken.

Eine Sitzung, in der ein Mitglied berichtet.

Nur der Bericht sollte besprochen werden.

Eine Sitzung, in der mehrere oder alle Mitglieder berichten.

Es sollte entweder überhaupt keine Diskussion stattfinden oder die Diskussion sollte sich auf Fragen zur Klärung beschränken. Alternativ könnte es zu jedem Bericht eine kurze Diskussion geben, in der alle Teilnehmer Fragen stellen können. In diesem Fall sollten die Berichte rechtzeitig vor der Sitzung an alle Teilnehmer verteilt werden. Bei dieser Art von Sitzung sollte jeder Bericht auf eine bestimmte Zeit begrenzt sein, z. B. 15 Minuten.

Eine Sitzung zur Information des einberufenden Vorstands.

Der Vorstand sollte zuhören und Fragen stellen. Er oder sie sollte ein Resümee ziehen, aber keinen Vortrag halten.

Eine Sitzung, deren einzige Funktion darin besteht, den Teilnehmern die Anwesenheit der Führungskraft zu ermöglichen.

Kardinal Spellmans Frühstücks- und Abendessenssitzungen waren von dieser Art. Es gibt keine Möglichkeit, diese Treffen produktiv zu gestalten. Sie sind die Strafe für den Rang. Führungskräfte sind in dem Maße effektiv, in dem sie verhindern können, dass solche Treffen ihren Arbeitstag beeinträchtigen. Spellman zum Beispiel war vor allem deshalb so effektiv, weil er solche Besprechungen auf das Frühstück und das Abendessen beschränkte und den Rest seines Arbeitstages davon freihielt.

Eine Besprechung produktiv zu machen, erfordert ein hohes Maß an Selbstdisziplin. Es erfordert, dass die Führungskräfte bestimmen, welche Art von Besprechung angemessen ist, und sich dann an dieses Format halten. Es ist auch notwendig, die Besprechung zu beenden, sobald ihr bestimmter Zweck erfüllt ist. Gute Führungskräfte stellen kein weiteres Thema zur Diskussion. Sie fassen zusammen und vertagen sich.

Eine gute Nachbereitung ist ebenso wichtig wie die Besprechung selbst. Der große Meister der Nachbereitung war Alfred Sloan, die effektivste Führungskraft, die ich je gekannt habe. Sloan, der General Motors von den 1920er bis in die 1950er Jahre leitete, verbrachte den größten Teil seiner sechs Arbeitstage in der Woche mit Besprechungen – drei Tage pro Woche in formellen Ausschusssitzungen mit fester Zusammensetzung, die anderen drei Tage in Ad-hoc-Sitzungen mit einzelnen GM-Führungskräften oder mit einer kleinen Gruppe von Führungskräften. Zu Beginn einer formellen Sitzung gab Sloan den Zweck der Sitzung bekannt. Dann hörte er zu. Er machte sich nie Notizen und sprach selten, außer um einen verwirrenden Punkt zu klären. Am Ende fasste er zusammen, bedankte sich bei den Teilnehmern und ging. Dann schrieb er sofort eine kurze Notiz, die an einen Teilnehmer der Sitzung gerichtet war. In dieser Notiz fasste er die Diskussion und ihre Schlussfolgerungen zusammen und legte alle in der Sitzung beschlossenen Arbeitsaufträge fest (einschließlich der Entscheidung, eine weitere Sitzung zu diesem Thema abzuhalten oder ein Problem zu untersuchen). Er nannte die Frist und die Führungskraft, die für den Auftrag verantwortlich sein sollte. Er schickte eine Kopie des Memos an alle, die an der Sitzung teilgenommen hatten. Durch diese Memos – jedes ein kleines Meisterwerk – machte sich Sloan zu einer außerordentlich effektiven Führungskraft.

Effektive Führungskräfte wissen, dass jede Besprechung entweder produktiv oder eine totale Zeitverschwendung ist.

Denken und sagen Sie „Wir“

Die letzte Übung ist folgende: Denken oder sagen Sie nicht „ich“. Denken und sagen Sie „wir“. Wirksame Führungskräfte wissen, dass sie die letzte Verantwortung tragen, die weder geteilt noch delegiert werden kann. Aber sie haben nur deshalb Autorität, weil sie das Vertrauen der Organisation haben. Das bedeutet, dass sie an die Bedürfnisse und Möglichkeiten der Organisation denken, bevor sie an ihre eigenen Bedürfnisse und Möglichkeiten denken. Das mag einfach klingen, ist es aber nicht, aber es muss strikt beachtet werden.

Wir haben gerade acht Praktiken effektiver Führungskräfte besprochen. Ich werde eine letzte, zusätzliche Praxis hinzufügen. Diese ist so wichtig, dass ich sie zu einer Regel erheben werde: Erst zuhören, dann sprechen.

Effektive Führungskräfte unterscheiden sich stark in ihrer Persönlichkeit, ihren Stärken, Schwächen, Werten und Überzeugungen. Das einzige, was sie gemeinsam haben, ist, dass sie die richtigen Dinge tun. Manche sind von Geburt an effektiv. Aber der Bedarf ist viel zu groß, als dass er durch außergewöhnliches Talent gedeckt werden könnte. Effektivität ist eine Disziplin. Und wie jede Disziplin kann Effektivität erlernt werden und muss verdient werden.