Effektive Methoden der Mitarbeiterauswahl

Dezember 28, 2021
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Es handelt sich hierbei nicht um Standardinterviews, die mit „Erzählen Sie mir etwas über sich…“ beginnen. Bei strukturierten oder verhaltensbasierten Vorstellungsgesprächen werden den Bewerbern eine Reihe spezifischer, vorher festgelegter, arbeitsplatzbezogener Fragen gestellt, während ihre Antworten anhand detaillierter Kriterien bewertet werden (oft in einem Bewertungsleitfaden, der genau beschreibt, was die einzelnen Bewertungen ausmacht). Häufig wird ein „Interview-Panel“-Ansatz verwendet, bei dem 2-3 geschulte Manager die Fragen stellen und jede Antwort separat bewerten. Nach dem Gespräch werden die Bewertungen verglichen, um die Konsistenz oder Interrater-Reliabilität zu ermitteln. Wenn die Antworten nicht übereinstimmend bewertet werden, diskutieren die Interviewer ihre Argumente und kommen zu einem Konsens.

ERGEBNISSE

VORAUSSETZUNGEN
  1. Strukturierte Interviews sind extrem gut Vorhersage der Leistung, wenn sie richtig angewandt werden
  2. Bewertungsleitfäden reduzieren die Auswirkungen persönlicher Voreingenommenheit der interviewenden Manager
  3. Bewerber können Bewerber können nach organisatorischen/kulturellen und stellenspezifischen Dimensionen bewertet werden
  4. Bestehende Kompetenzen können in strukturierte Interviews integriert werden
  5. Sie können für jede Art von Stelle und auf jeder Ebene eingesetzt werden
  6. Sie können herkömmliche Vorstellungsgespräche als letzte Auswahlhürde leicht ersetzen (und sind bei der Auswahl von Leistungsträgern fast 2x besser!)
  7. Wenn ein strukturierter Interviewprozess einmal erstellt wurde, kann er immer wieder verwendet werden
  1. Die Entwicklung von Interviewfragen und Bewertungsrichtlinien erfordert die Anleitung durch einen Auswahlexperten (z.B., Durchführung von Arbeitsplatzanalysen, Befragung der derzeitigen Stelleninhaber, um kritische Ereignisse zu ermitteln)
  2. Die interviewenden Manager müssen den Prozess der strukturierten Befragung genau kennen, was eine 1/2-tägige Schulung erfordern kann
Zusätzliche Informationen über strukturierte Interviews:
  • Artikel. Struktur in unstrukturierte Interviews bringen
  • Referenzhandbuch. A guide to Structured Interviews (.pdf guide from US Bureau of Human Resources)

SITUATIONAL JUDGMENT TESTS (SJT)

Diese Tests werden als das Multiple-Choice-Äquivalent zu strukturierten Interviews beschrieben. In SJTs werden die Bewerber aufgefordert, zu entscheiden, wie sie auf eine Reihe hypothetischer Situationen reagieren würden, die für die angestrebte Stelle relevant sind. Die Ergebnisse geben Aufschluss darüber, wie sich der jeweilige Bewerber in bestimmten Situationen und bei bestimmten Entscheidungen verhalten wird. Die Fähigkeit dieser Methode, vorherzusagen, wie Bewerber auf komplizierte Entscheidungen reagieren werden, macht SJTs zu einem der besten Ansätze für Führungspositionen und technische Positionen.

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ERFAHRUNGEN

ANFORDERUNGEN
  1. Bei Positionen auf Führungsebene, SJTs sind genauer als jede andere Methode zur Vorhersage zukünftiger Leistungen
  2. Sie können als Papier- und Bleistift- oder Computertest durchgeführt werden und sind relativ einfach zu handhaben
  3. Die Antworten geben Ihnen eine gute Vorstellung davon, wie Bewerber wie Bewerber in verschiedenen Situationen reagieren würden
  4. Antworten können gezielte Fragen für Vorstellungsgespräche liefern (für Bewerber)
  5. Ergebnisse können Bereiche für Wachstum & und Entwicklung aufzeigen (wenn sie derzeitigen Mitarbeitern gegeben werden)
  6. Ein einmal entwickelter ein einzelnes SJT kann immer wieder für Bewerber in derselben Position verwendet werden
  1. Da SJTs intern durch eine gründliche Arbeitsplatzanalyse entwickelt werden müssen, kann ihre Erstellung kostspielig und zeitaufwändig sein
  2. SJTs können in der Regel nicht universell angewendet werden – sie sind oft spezifisch für einen bestimmten Arbeitsplatz (z.g., ein SJT, der für einen Filialleiter entwickelt wurde, wäre für andere Positionen nicht gültig)

Wie wäre es, diese Methoden zu kombinieren?

Ja! Es ist wichtig zu beachten, dass die Kombination von mehr als einem Instrument oder einer Methode die Vorhersagekraft Ihres Einstellungsverfahrens erheblich verbessern kann. Beispielsweise ist die Kombination von GMA-Tests mit strukturierten Interviews wesentlich effektiver als die alleinige Anwendung eines der beiden Verfahren. Außerdem ist die Anwendung einer dieser drei Methoden besser als die Auswertung von Lebensläufen und die Durchführung unstrukturierter Interviews oder nicht validierter Tests von der Stange.

ZUSAMMENFASSUNG

Es gibt unzählige Instrumente, Methoden und Ansätze, um gute Auswahlentscheidungen zu treffen. Nach jahrzehntelanger angewandter Organisationsforschung sind die oben beschriebenen jedoch die erfolgreichsten und zugänglichsten Methoden, um die Diamanten im Rohmaterial zu finden. Es ist wichtig anzumerken, dass andere gültige Methoden absichtlich ausgelassen wurden: Assessment Center wurden nicht beschrieben, weil sie für viele Stellen und Organisationen keinen realistischen Ansatz darstellen.

Wir haben im Laufe der Jahre für zahlreiche öffentliche und private Auftraggeber Auswahlverfahren konzipiert, entwickelt und validiert. Um Sie, lieber Leser, mit einem abschließenden Gedanken zu verlassen, haben wir festgestellt, dass sich die Verwendung von Arbeitsplatzanalysen als Grundlage für die Entwicklung von Auswahltests (oder die Auswahl geeigneter Standardtests) in Bezug auf die Verbesserung der Leistung, der Produktivität, des Umfelds und der Mitarbeiterbindung sehr auszahlt.

– Scontrino-Powell

Weitere Artikel zur Mitarbeiterauswahl:

  • Soziale Medien als Einstellungsinstrument?
  • Top 5 Gründe für Mitarbeiterfluktuation
  • ROI von Mitarbeiterauswahlverfahren
  • Realistische Jobvorschauen: Fluktuation reduzieren
  • Unstrukturierte Interviews
  • Persönlichkeit und Arbeitsleistung
  • Christian, M. S., Edwards, B. D., & Bradley, J. C. (2010). Situational judgment tests: Bewertete Konstrukte und eine Meta-Analyse ihrer kriteriumsbezogenen Validität. Personnel Psychology, 63, 83-117.
  • Schmidt, F. L., & Hunter, J.E. (1998). Die Gültigkeit und der Nutzen von Auswahlmethoden in der Personalpsychologie: Praktische und theoretische Implikationen von 85 Jahren Forschungsergebnissen. Psychological Bulletin, 124, 262-274.
  • Gatewood, R. D., Feild, H. S., & Barrick, M. (2011). Human Resource Selection (7th ed.), South-Western Publishing.

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