Eine Reihe verschiedener Theorien versucht, die Motivation von Arbeitnehmern innerhalb der Arbeits- und Organisationspsychologie zu beschreiben. Auf der Makroebene kann die Arbeitsmotivation in zwei Typen eingeteilt werden: endogene Prozesstheorien (individuelle, kognitive) und exogene Ursachentheorien (Umwelttheorien). Viele Theorien lassen sich nur einem Typus zuordnen, aber Mischformen wie die Selbstbestimmungstheorie versuchen, beide zu berücksichtigen. Es kann hilfreich sein, die Theorien in die vier großen Kategorien bedürfnisorientiert, kognitiv, verhaltensorientiert und arbeitsplatzorientiert zu unterteilen.

Bedürfnisorientierte TheorienBearbeiten

Bedürfnisorientierte Motivationstheorien konzentrieren sich auf das Bestreben eines Mitarbeiters, durch seine Arbeit eine Vielzahl von Bedürfnissen zu befriedigen. Diese Bedürfnisse reichen von grundlegenden physiologischen Bedürfnissen zum Überleben bis hin zu höheren psychoemotionalen Bedürfnissen wie Zugehörigkeit und Selbstverwirklichung.

Maslows BedürfnishierarchieBearbeiten

Eine Interpretation der Maslowschen Bedürfnishierarchie, dargestellt als Pyramide mit den grundlegenderen Bedürfnissen am unteren Ende.

Abraham Maslows Bedürfnishierarchie (1943) wurde angewandt, um eine Erklärung dafür zu liefern, wie das Arbeitsumfeld Mitarbeiter motiviert. Nach Maslows Theorie, die nicht speziell zur Erklärung des Verhaltens am Arbeitsplatz entwickelt wurde, streben die Arbeitnehmer danach, ihre Bedürfnisse in einer hierarchischen Reihenfolge zu befriedigen.

Auf der grundlegendsten Ebene ist ein Arbeitnehmer zur Arbeit motiviert, um die physiologischen Grundbedürfnisse für das Überleben zu befriedigen, wie z. B. genug Geld für den Kauf von Lebensmitteln zu haben. Die nächste Bedürfnisstufe in der Hierarchie ist Sicherheit, was so interpretiert werden könnte, dass es sich um eine angemessene Wohnung oder das Leben in einer sicheren Nachbarschaft handelt. Die nächsten drei Ebenen in Maslows Theorie beziehen sich auf intellektuelle und psycho-emotionale Bedürfnisse: Liebe und Zugehörigkeit, Wertschätzung (die sich auf Kompetenz und Beherrschung bezieht) und schließlich das höchstrangige Bedürfnis, die Selbstverwirklichung.

Obwohl Maslows Theorie weithin bekannt ist, hat sie sich am Arbeitsplatz als schlechter Prädiktor für das Verhalten der Mitarbeiter erwiesen. Maslow stellte die Theorie auf, dass Menschen erst dann versuchen, ein höheres Bedürfnis zu befriedigen, wenn ihre niedrigeren Bedürfnisse erfüllt sind. Es gibt kaum empirische Belege für die Annahme, dass Arbeitnehmer am Arbeitsplatz danach streben, ihre Bedürfnisse nur in der von Maslow vorgeschriebenen hierarchischen Reihenfolge zu befriedigen.

Aufbauend auf Maslows Theorie reduzierte Clayton Alderfer (1959) die Stufen in Maslows Theorie von fünf auf drei: Existenz, Verbundenheit und Wachstum. Diese Theorie, die so genannte ERG-Theorie, geht nicht davon aus, dass Arbeitnehmer versuchen, diese Bedürfnisse in einer streng hierarchischen Weise zu befriedigen. Die empirische Unterstützung für diese Theorie ist uneinheitlich.

Bedürfnis nach LeistungEdit

Atkinson & McClellands Bedürfnis nach Leistungstheorie ist die relevanteste und am besten anwendbare bedürfnisbasierte Theorie im Arsenal der I-O-Psychologen. Im Gegensatz zu anderen bedürfnisbasierten Theorien, die versuchen, jedes Bedürfnis zu interpretieren, erlaubt die Theorie des Leistungsbedürfnisses dem IO-Psychologen, die Forschung auf einen engeren Fokus zu konzentrieren. Studien zeigen, dass Menschen mit einem hohen Leistungsbedürfnis ein moderates Risikoniveau bevorzugen, Feedback suchen und sich gerne in ihre Arbeit vertiefen. Leistungsmotivation kann in drei Typen unterteilt werden:

• Leistung – strebt nach Beförderung in der Position, nach Feedback und dem Gefühl, etwas erreicht zu haben
• Autorität – Bedürfnis, zu führen, etwas zu bewirken und von anderen gehört zu werden
• Affiliation – Bedürfnis nach freundlichen sozialen Interaktionen und danach, gemocht zu werden.

Da die meisten Menschen eine Kombination dieser drei Typen (in unterschiedlichen Anteilen) aufweisen, kann das Verständnis dieser Leistungsmotivationsmerkmale eine nützliche Hilfe für das Management bei der Stellenvermittlung, der Einstellung usw. sein.

Die Theorie wird als Bedürfnis nach Leistung bezeichnet, weil diese Menschen der Theorie nach die effektivsten Mitarbeiter und Führungskräfte am Arbeitsplatz sind. Diese Personen streben danach, ihre Ziele zu erreichen und in der Organisation voranzukommen. Sie neigen dazu, sich ihrer Arbeit zu widmen und streben hart nach Erfolg. Diese Personen zeigen auch ein starkes Verlangen nach Wissenserweiterung und nach Rückmeldung über ihre Leistung, oft in Form einer Leistungsbeurteilung.

Das Bedürfnis nach Leistung ähnelt in vielerlei Hinsicht dem Bedürfnis nach Beherrschung und Selbstverwirklichung in der Maslowschen Bedürfnishierarchie und dem Wachstum in der ERG-Theorie. Die Leistungsorientierung hat im Vergleich zum Bedürfnis nach Zugehörigkeit oder Macht mehr Forschungsinteresse geweckt.

Kognitive ProzesstheorienBearbeiten

GleichheitstheorieBearbeiten

Die Equity-Theorie ist aus der Theorie des sozialen Austauschs abgeleitet. Sie erklärt die Motivation am Arbeitsplatz als einen kognitiven Bewertungsprozess, bei dem der Arbeitnehmer versucht, ein Gleichgewicht zwischen dem Input oder den Bemühungen am Arbeitsplatz und den erhaltenen oder erwarteten Ergebnissen oder Belohnungen zu erreichen.

In der Forschung zur Equity-Theorie wurden insbesondere die Gefühle der Arbeitnehmer in Bezug auf eine gerechte Vergütung untersucht. Der Input der Mitarbeiter besteht aus Arbeitsvolumen und -qualität, Leistung, Wissen, Fähigkeiten, Eigenschaften und Verhaltensweisen. Zu den vom Unternehmen generierten Ergebnissen gehören Belohnungen wie Vergütung, Lob und Aufstiegsmöglichkeiten. Der Mitarbeiter vergleicht seinen Input mit den Ergebnissen und vergleicht dann, hochgerechnet auf den sozialen Kontext, sein Input/Ergebnis-Verhältnis mit den wahrgenommenen Verhältnissen der anderen. Wenn der Arbeitnehmer eine Ungleichheit wahrnimmt, wird er nach der Theorie sein Verhalten anpassen, um die Dinge ins Gleichgewicht zu bringen.

Die Gleichheitstheorie hat sich in Situationen als relevant erwiesen, in denen ein Arbeitnehmer unterkompensiert ist. Wenn ein Arbeitnehmer das Gefühl hat, dass er unterkompensiert ist, kann er sein Verhalten auf verschiedene Weise anpassen, um ein Gleichgewicht zu erreichen:

• Reduzierung des Inputs auf ein Niveau, von dem er glaubt, dass es besser zu seiner Entlohnung passt
• Änderung oder Anpassung des Vergleichsstandards, mit dem er seine Situation vergleicht
• Kognitive Anpassung seiner Wahrnehmung des Inputs oder die erhaltenen Ergebnisse
• zurückziehen
• den Arbeitgeber um eine höhere Vergütung bitten
• Angestelltendiebstahl begehen

Wenn der Arbeitnehmer in der Lage ist, ein Verhältnis von Inputs zu Outputs zu erreichen, das er als gerecht empfindet, dann ist der Mitarbeiter zufrieden. Die Bewertung des Input-Output-Verhältnisses durch den Arbeitnehmer und das anschließende Streben nach Gleichgewicht ist ein fortlaufender Prozess.

Während die Equity-Theorie nachweislich Einblicke in Szenarien der Unterkompensation bietet, hat sie im Allgemeinen ihre Nützlichkeit für das Verständnis von Szenarien der Überkompensation nicht bewiesen. Man könnte also sagen, dass die Equity-Theorie eher dazu geeignet ist, die Faktoren zu beschreiben, die zu einem Mangel an Motivation beitragen, als die Motivation am Arbeitsplatz zu steigern. Konzepte der organisatorischen Gerechtigkeit erweiterten später die Grundlagen der Equity-Theorie und wiesen auf die Bedeutung von Fairnesswahrnehmungen am Arbeitsplatz hin.

Es gibt vier Wahrnehmungen von Fairness, die auf organisatorische Gegebenheiten angewendet werden:

1. Verteilungsgerechtigkeit, oder die Wahrnehmung der Gleichheit der Ergebnisse eines Individuums
2. Verfahrensgerechtigkeit, oder die Fairness der Verfahren, die verwendet werden, um die Ergebnisse eines Individuums zu bestimmen
3. Interaktionelle Gerechtigkeit, oder die Wahrnehmung, dass man fair und mit Würde und Respekt behandelt wurde
4. Informationsgerechtigkeit oder die Wahrnehmung, dass man alle Informationen erhalten hat, die man braucht, um seine Aufgaben bestmöglich zu erfüllen

Wenn Prozesse am Arbeitsplatz als fair empfunden werden, kann dies für ein Unternehmen von großem Nutzen sein. In einem solchen Umfeld ist es wahrscheinlicher, dass sich die Mitarbeiter an die Richtlinien halten, auch wenn ihr persönliches Ergebnis nicht optimal ist. Wenn Arbeitsplatzrichtlinien als ungerecht empfunden werden, kann das Risiko von Vergeltungsmaßnahmen und damit verbundenen Verhaltensweisen wie Sabotage und Gewalt am Arbeitsplatz steigen.

Leventhal (1980) beschrieb sechs Kriterien für die Schaffung fairer Verfahren in einer Organisation. Er schlug vor, dass Verfahren und Richtlinien:

1. konsequent auf jeden in der Organisation angewandt werden sollten
2. frei von Voreingenommenheit
3. genau
4. korrigierbar
5. repräsentativ für alle Belange
6. basierend auf der vorherrschenden Ethik

ErwartungstheorieBearbeiten

Nach der Erwartungstheorie von Vroom wird ein Arbeitnehmer intelligenter und/oder härter arbeiten, wenn er glaubt, dass seine zusätzlichen Anstrengungen zu einer geschätzten Belohnung führen werden. Die Erwartungstheorie erklärt diese erhöhte Anstrengung mit Hilfe der Gleichung

F = E (Σ I × V)

wobei:F (Anstrengung oder Motivationskraft) = Anstrengung, die der Mitarbeiter aufwenden wird, um die gewünschte Leistung zu erreichen;
E (Erwartung) = Überzeugung, dass die Anstrengung zum gewünschten Leistungsniveau führen wird;
I (Instrumentalität) = Überzeugung, dass das gewünschte Leistungsniveau zum gewünschten Ergebnis führen wird;
V (Valenz) = Wert des Ergebnisses für den Mitarbeiter

Die Erwartungstheorie hat sich als nützlich für die Gestaltung eines Belohnungssystems erwiesen. Wenn die Maßnahmen konsequent, klar und gerecht umgesetzt werden, dann ist die Instrumentalität hoch. Wenn die Belohnungen so umfangreich sind, dass sie für einen Mitarbeiter von Bedeutung sind, dann ist auch die Valenz hoch. Ein Vorläufer der Motivation ist, dass der Mitarbeiter die Belohnung(en) attraktiv findet. In manchen Fällen kann die Belohnung oder das Ergebnis unbeabsichtigt unattraktiv sein, wie z. B. eine erhöhte Arbeitsbelastung oder anstrengende Reisen, die mit einer Beförderung einhergehen können. In einem solchen Fall könnte die Wertigkeit für Personen, die beispielsweise die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben für wichtig halten, geringer sein.

Die Erwartungstheorie geht davon aus, dass die Mitarbeiterzufriedenheit ein Ergebnis der Leistung ist und nicht die Ursache der Leistung. Wenn jedoch ein Muster etabliert ist, bei dem ein Mitarbeiter weiß, dass seine Leistung zu bestimmten gewünschten Belohnungen führen wird, kann die Motivation eines Mitarbeiters auf der Grundlage der Erwartung gestärkt werden. Wenn die Mitarbeiter eine hohe Wahrscheinlichkeit vorhersehen, dass sie ein gewünschtes Verhalten erfolgreich ausführen können und dass ihr Verhalten zu einem geschätzten Ergebnis führen wird, dann werden sie ihre Bemühungen auf dieses Ziel ausrichten.

Die Erwartungstheorie hat sich in der Forschung als valider erwiesen, wenn es sich um ein Within-Subject-Design handelt und nicht um ein Between-Subject-Design. Das heißt, sie ist nützlicher bei der Vorhersage, wie ein Angestellter zwischen konkurrierenden Entscheidungen für seine Zeit und Energie wählen könnte, als bei der Vorhersage der Entscheidungen, die zwei verschiedene Angestellte treffen könnten.

ZielsetzungstheorieEdit

Ein IO-Psychologe kann einem Arbeitgeber dabei helfen, aufgabenbezogene Ziele für seine Mitarbeiter zu entwerfen, die

• erreichbar
• spezifisch
• angemessen schwierig
• sind und Feedback geben

in der Hoffnung, bei den Mitarbeitern einen Tunnelblick zu wecken. Die Einhaltung der S.M.A.R.T.-Kriterien wird ebenfalls vorgeschlagen.

Studien haben gezeigt, dass sowohl das Feedback des Arbeitgebers als auch die Selbstwirksamkeit (der Glaube an die eigenen Fähigkeiten, ein Ziel zu erreichen) des Arbeitnehmers vorhanden sein müssen, damit die Zielsetzung effektiv ist. Aufgrund des Tunnelblickes, den die Zielsetzungstheorie erzeugt, haben mehrere Studien jedoch gezeigt, dass diese Motivationstheorie nicht in allen Situationen anwendbar ist. Bei Aufgaben, die kreative Improvisationen vor Ort erfordern, kann die Zielsetzung sogar kontraproduktiv sein. Da eine klare Zielvorgabe für eine richtig konzipierte Aufgabe unerlässlich ist, können mehrere Ziele den Mitarbeiter verwirren, was zu einem gedämpften Gesamtantrieb führt. Trotz ihrer Unzulänglichkeiten ist die Zielsetzungstheorie die wohl dominanteste Theorie auf dem Gebiet der IO-Psychologie; in etwas mehr als dreißig Jahren wurden über tausend Artikel und Übersichten veröffentlicht.

Locke nannte mehrere Gründe, warum Ziele motivierend sind: Sie lenken die Aufmerksamkeit, führen zur Ausdauer bei der Aufgabe und zur Entwicklung von Strategien zur Erreichung des Ziels. Damit ein Ziel motivierend wirkt, muss der Mitarbeiter oder die Arbeitsgruppe das Ziel zunächst akzeptieren. Auch wenn schwierige Ziele motivierender sein können, muss ein Ziel dennoch erreichbar erscheinen, was wiederum zu einer größeren Zielakzeptanz führt. Die Person oder Gruppe sollte über die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen verfügen, um das Ziel zu erreichen, da sonst die Zielakzeptanz negativ beeinflusst werden könnte. Spezifische Ziele, die eine Leistungserwartung enthalten, sind motivierender als solche, die vage sind. Ebenso haben näher liegende Ziele einen größeren Einfluss auf die Motivation als sehr weit reichende oder entfernte Ziele.

Es gibt drei Arten von Faktoren, die die Zielverpflichtung beeinflussen:

• Externe Faktoren, die sich auf die Zielverpflichtung auswirken, sind Autorität, Einfluss von Gleichaltrigen und externe Belohnungen. Es hat sich gezeigt, dass die Befolgung des Diktats einer Autoritätsperson, wie z.B. des Chefs, zu einer hohen Zielbindung führt. Die Zielverpflichtung nimmt zu, wenn die Autoritätsperson physisch anwesend ist, sie unterstützt, das Gehalt erhöht, Gruppendruck ausübt und externe Belohnungen bietet.
• Interaktiv – Die Faktoren, die die Zielverpflichtung hier beeinflussen, sind Wettbewerb und die Möglichkeit, an der Festlegung von Zielen mitzuwirken. Es hat sich gezeigt, dass dies ein Anreiz ist, sich höhere Ziele zu setzen und härter zu arbeiten, um sie zu erreichen.
• Intern – Diese Faktoren ergeben sich aus selbst auferlegten Belohnungen und der Erwartung von Erfolg. Das Engagement nimmt ab, wenn die Erwartung, etwas zu erreichen, geringer wird.

Aus: Psychology and Work Today von Schultz und Schultz.

Feedback, während der Mitarbeiter oder die Gruppe das Ziel anstrebt, wird als entscheidend angesehen. Feedback hält die Mitarbeiter auf dem richtigen Weg und verstärkt die Bedeutung des Ziels und unterstützt die Mitarbeiter bei der Anpassung ihrer Aufgabenstrategien.

Die Zielsetzungstheorie hat seit dreißig Jahren starke empirische Unterstützung. Es gibt jedoch einige Randbedingungen, die darauf hindeuten, dass in manchen Situationen die Zielsetzung der Leistung bei bestimmten Aufgabentypen abträglich sein kann. Bei komplexeren oder kreativen Aufgaben können Ziele sogar leistungshemmend wirken, weil sie kognitive Ressourcen beanspruchen. Ähnlich verhält es sich beim Erlernen einer neuen Aufgabe: Leistungsbezogene Ziele können vom Lernprozess ablenken. Während des Lernprozesses ist es vielleicht besser, sich auf die Bewältigung der Aufgabe zu konzentrieren als auf das Erreichen eines bestimmten Ergebnisses. Schließlich können zu viele Ziele ablenkend und kontraproduktiv wirken, insbesondere wenn sie miteinander in Konflikt stehen.

Soziale kognitive TheorieBearbeiten

Banduras soziale kognitive Theorie ist eine weitere kognitive Prozesstheorie, die das wichtige Konzept der Selbstwirksamkeit zur Erklärung des Motivationsniveaus von Mitarbeitern in Bezug auf Aufgaben oder Ziele am Arbeitsplatz bietet. Selbstwirksamkeit ist der Glaube einer Person an ihre Fähigkeit, in einem bestimmten Szenario Ergebnisse zu erzielen. Empirische Studien haben eine starke Korrelation zwischen Selbstwirksamkeit und Leistung gezeigt. Das Konzept wurde auf die Gruppenwirksamkeit ausgedehnt, d. h. auf die Überzeugung einer Gruppe, dass sie eine bestimmte Aufgabe oder ein bestimmtes Projekt erfolgreich bewältigen kann.

Es wird davon ausgegangen, dass die Selbstwirksamkeit wichtige Aspekte der Art und Weise, wie ein Mitarbeiter eine bestimmte Aufgabe angeht, vermittelt, wie z. B. den Grad der Anstrengung und der Ausdauer. Ein Mitarbeiter mit hoher Selbstwirksamkeit ist zuversichtlich, dass die von ihm unternommenen Anstrengungen mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Erfolg führen werden. In Erwartung des Erfolgs ist ein Mitarbeiter bereit, sich mehr anzustrengen, länger durchzuhalten, sich auf die Aufgabe zu konzentrieren, Feedback einzuholen und effektivere Aufgabenstrategien zu wählen.

Die Antezedenzien der Selbstwirksamkeit können durch Erwartungen, Ausbildung oder frühere Erfahrungen beeinflusst werden und erfordern weitere Forschung. Es hat sich gezeigt, dass das Setzen hoher Erwartungen zu einer besseren Leistung führen kann, was als Pygmalion-Effekt bekannt ist. Niedrige Erwartungen können die Selbstwirksamkeit verringern und werden als Golem-Effekt bezeichnet.

In Bezug auf die Ausbildung hat sich ein meisterschaftsorientierter Ansatz als wirksames Mittel zur Stärkung der Selbstwirksamkeit erwiesen. Bei einem solchen Ansatz besteht das Ziel des Trainings darin, sich auf die Beherrschung von Fähigkeiten oder Aufgaben zu konzentrieren, anstatt auf ein unmittelbares leistungsbezogenes Ergebnis. Personen, die glauben, dass Meisterschaft durch Training und Übung erreicht werden kann, entwickeln mit größerer Wahrscheinlichkeit eine höhere Selbstwirksamkeit als diejenigen, die Meisterschaft als Produkt eines angeborenen Talents betrachten, das weitgehend unveränderlich ist.

Hauptkonzepte der Sozialen Kognitiven Theorie, die mit der Wirkung individueller Verhaltensänderungen korrelieren:

• Selbstwirksamkeit oder die Zuversicht eines Individuums, ein Verhalten zu erreichen
• Verhaltensfähigkeit oder das Wissen und die Fähigkeit, ein Verhalten auszuführen
• Erwartungen oder die Antizipation der Ergebnisse eines Verhaltens
• Erwartungen oder die Wertschätzung der Ergebnisse einer Verhaltensänderung
• Selbstkontrolle, oder die Regulierung von Verhalten oder Leistung
• Beobachtungslernen oder das Beobachten der Handlungen und Ergebnisse anderer
• Verstärkungen oder die Förderung von Motivationen und Belohnungen zur Förderung von Verhaltensänderungen

Verhaltensorientierter Ansatz zur MotivationEdit

Der verhaltensorientierte Ansatz zur Motivation am Arbeitsplatz ist bekannt als Organizational Behavioral Modification. Bei diesem Ansatz werden die von B.F. Skinner entwickelten Grundsätze des Behaviorismus angewandt, um Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu fördern, die der Arbeitgeber für vorteilhaft hält, und solche zu unterbinden, die nicht vorteilhaft sind.

Jeder Anreiz, der die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass ein Verhalten zunimmt, ist ein Verstärker. Ein effektiver Einsatz von positiver Verstärkung wäre häufiges Lob, während ein Mitarbeiter eine neue Aufgabe lernt. Das Verhalten eines Mitarbeiters kann auch während des Lernprozesses geformt werden, wenn Annäherungen an das ideale Verhalten gelobt oder belohnt werden. Die Häufigkeit der Verstärkung ist eine wichtige Überlegung. Während häufiges Lob während des Lernprozesses von Vorteil sein kann, kann es schwierig sein, es auf Dauer aufrechtzuerhalten.

Ein variabler Verstärkungsplan, bei dem die Häufigkeit der Verstärkung unvorhersehbar variiert, kann ebenfalls sehr wirksam sein, wenn er in Fällen eingesetzt wird, in denen dies ethisch vertretbar ist. Lob in einem variablen Verhältnis wäre angemessen, während die Bezahlung eines Mitarbeiters in einem unvorhersehbaren variablen Verhältnis nicht angemessen wäre.

Vergütungs- und andere Belohnungsprogramme bieten eine Verhaltensverstärkung und können, wenn sie sorgfältig ausgearbeitet sind, starke Anreize für die Mitarbeiter bieten. Verhaltensprinzipien können auch eingesetzt werden, um unerwünschte Verhaltensweisen am Arbeitsplatz zu bekämpfen, aber Strafen sollten mit Bedacht eingesetzt werden. Wenn Strafen übermäßig eingesetzt werden, können sie sich negativ auf die Wahrnehmung der Fairness am Arbeitsplatz durch die Mitarbeiter auswirken.

Im Allgemeinen gilt: Je weniger Zeit zwischen einem Verhalten und seiner Konsequenz verstreicht, desto wirkungsvoller ist die Konsequenz wahrscheinlich.

Arbeitsplatzbezogene TheorienBearbeiten

Die arbeitsplatzbezogenen Theorien gehen davon aus, dass der Schlüssel zur Motivation in der Tätigkeit des Mitarbeiters selbst liegt. Im Allgemeinen besagen diese Theorien, dass Arbeitsplätze schon aufgrund ihrer Gestaltung motivierend sein können. Dies ist eine besonders nützliche Sichtweise für Unternehmen, da die in den Theorien dargelegten Praktiken in einem Unternehmen praktischer umgesetzt werden können. Letztlich liegt nach den arbeitsplatzbezogenen Theorien der Schlüssel zur Motivation durch den Arbeitsplatz darin, dass man aus dem Arbeitsinhalt Befriedigung schöpfen kann.

Motivations-Hygiene-TheorieBearbeiten

Herzbergs Motivations-Hygiene-Theorie geht davon aus, dass der Inhalt der Arbeit einer Person die primäre Quelle der Motivation ist. Mit anderen Worten, er argumentierte gegen die allgemein verbreitete Auffassung, dass Geld und andere Entschädigungen die wirksamste Form der Motivation eines Mitarbeiters sind. Stattdessen vertrat Herzberg die Ansicht, dass ein hohes Maß an so genannten Hygienefaktoren (Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Status, Arbeitsbedingungen, Zusatzleistungen, Arbeitsrichtlinien und Beziehungen zu den Kollegen) die Unzufriedenheit der Mitarbeiter nur verringern (nicht aber Zufriedenheit schaffen) kann. Motivationsfaktoren (das Niveau der Herausforderung, die Arbeit selbst, die Verantwortung, die Anerkennung, der Aufstieg, das intrinsische Interesse, die Autonomie und die Möglichkeiten der Kreativität) hingegen können die Zufriedenheit der Mitarbeiter fördern, sofern ein Mindestmaß an Hygienefaktoren erreicht wird. Damit ein Unternehmen die Vorteile der Herzbergschen Theorie voll ausschöpfen kann, muss es die Arbeitsplätze so gestalten, dass die Motivatoren eingebaut sind und somit eine intrinsische Belohnung darstellen. Die Motivation-Hygiene-Theorie war zwar die erste, die sich auf den Arbeitsinhalt konzentrierte, sie wurde jedoch nicht durch empirische Studien untermauert. Frederick Herzberg entwickelte auch das Konzept der Arbeitsanreicherung, das den Mitarbeitern eine größere Rolle bei der Planung, Durchführung und Bewertung ihrer Arbeit einräumt und ihnen so die Möglichkeit gibt, ihre Motivationsbedürfnisse zu befriedigen. Einige der vorgeschlagenen Möglichkeiten bestehen darin, dem Management einen Teil der Kontrolle zu entziehen und ein regelmäßiges und kontinuierliches Feedback zu geben. Ein angemessenes Job Enrichment bedeutet also mehr, als den Arbeitnehmern einfach zusätzliche Aufgaben zu übertragen. Es bedeutet, das Niveau der Kenntnisse und Fähigkeiten zu erweitern, die für die Ausübung der Tätigkeit erforderlich sind.

Theorie der ArbeitsplatzmerkmaleBearbeiten

Kurz nach Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie haben Hackman und Oldham ihre eigene, verfeinerte, arbeitsplatzbezogene Theorie vorgelegt: die Theorie der Arbeitsplatzmerkmale (JCT). Die JCT versucht, den Zusammenhang zwischen den Kernarbeitsplatzdimensionen, den kritischen psychologischen Zuständen, die sich aus diesen Dimensionen ergeben, den persönlichen und beruflichen Ergebnissen und der Stärke der Wachstumsbedürfnisse zu definieren. Kernarbeitsplatzdimensionen sind die Merkmale des Arbeitsplatzes einer Person. Die Kernarbeitsplatzdimensionen sind direkt mit den kritischen psychologischen Zuständen verknüpft. Das von Hackman und Oldham entwickelte Job Characteristics Model (JCM) versucht, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter durch die Arbeitsplatzgestaltung zu verbessern. Sie zeigen, dass jeder Arbeitsplatz anhand von fünf zentralen Arbeitsplatzmerkmalen beschrieben werden kann:

Nach dem JCT hat ein Unternehmen, das seinen Mitarbeitern ein ausreichendes Maß an Kompetenzvielfalt (Einsatz unterschiedlicher Fähigkeiten und Talente bei der Ausführung der Arbeit), Aufgabenidentität (Beitrag zu einem klar identifizierbaren größeren Projekt) und Aufgabenbedeutung (Einfluss auf das Leben oder die Arbeit anderer Menschen) bietet, wahrscheinlich Mitarbeiter, die ihre Arbeit als sinnvoll und wertvoll empfinden. Ein ausreichend hohes Maß an Autonomie (Unabhängigkeit, Freiheit und Ermessensspielraum bei der Ausführung der Arbeit) wird die Mitarbeiter dazu inspirieren, sich für ihre Arbeit verantwortlich zu fühlen; und ein ausreichend hohes Maß an Aufgaben-Feedback (rechtzeitige, klare, spezifische, detaillierte und umsetzbare Informationen über die Effektivität ihrer Arbeitsleistung) wird die Mitarbeiter dazu inspirieren, das Gefühl zu haben, dass die Organisation authentisch daran interessiert ist, ihre berufliche Entwicklung und ihr Wachstum zu fördern. Die kombinierte Wirkung dieser psychologischen Zustände führt zu den gewünschten persönlichen und beruflichen Ergebnissen: intrinsische Motivation, Arbeitszufriedenheit, Leistungsqualität, geringe Fehlzeiten und niedrige Fluktuationsrate.

Der Klebstoff dieser Theorie ist schließlich der Faktor „Wachstum-Bedürfnis-Stärke“, der letztlich die Wirksamkeit der Kernarbeitsplatzdimensionen auf die psychologischen Zustände bestimmt, und ebenso die Wirksamkeit der kritischen psychologischen Zustände auf die affektiven Ergebnisse. Eine weitere Analyse der Job Characteristics Theory findet sich im Abschnitt Arbeitsgestaltung weiter unten.

Hackman und Oldman haben den Job Diagnostic Survey (JDS) entwickelt, der drei Teile ihrer Theorie misst.

1. Die Ansichten der Mitarbeiter über die Arbeitsmerkmale
2. Das von jedem Mitarbeiter benötigte Maß an Wachstum
3. Die allgemeine Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter

Der JDS ist das am häufigsten und am häufigsten verwendete Instrument zur Messung der Arbeitsplatz- und Arbeitsgestaltung. JDS ist ein Selbstbericht, der kleine detaillierte Sätze für die verschiedenen Arbeitsplatzmerkmale enthält. Ein Arbeitnehmer wird gebeten, den JDS auszufüllen und zu bewerten, wie genau jede Aussage seine Arbeit beschreibt.

SelbstregulationstheorieBearbeiten

Eine Theorie, die auf der Selbstwirksamkeit basiert, Selbstregulierung ist „eine Theorie der Motivation, die auf dem Setzen von Zielen und dem Erhalt von genauem Feedback basiert, das überwacht wird, um die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung zu erhöhen“. Es wird davon ausgegangen, dass Menschen sich bewusst Ziele setzen, die ihr Verhalten auf das Erreichen dieser Ziele ausrichten und lenken. Diese Menschen führen auch eine Selbstkontrolle oder Selbsteinschätzung durch. Die Selbstbeurteilung kann gefördert werden, wenn eine Person während der Arbeit an ihren Zielen Feedback erhält, da es einen Abgleich zwischen den Gefühlen einer Person, wie sie ein Ziel erreicht, und dem, was sie tatsächlich tut, um ihre Ziele zu erreichen, herbeiführen kann. Kurz gesagt, bietet Feedback eine „Fehlermeldung“, so dass eine Person, die vom Weg abgekommen ist, ihr Ziel neu bewerten kann.

Diese Theorie wurde mit der Zielsetzung und der Zielsetzungstheorie verknüpft, die oben erwähnt wurde.

ArbeitsengagementBearbeiten

Ein neuer Ansatz zur Arbeitsmotivation ist die Idee des Arbeitsengagements oder „Eine Konzeption der Motivation, bei der Individuen körperlich in eine emotional und intellektuell erfüllende Arbeit eintauchen.“ Diese Theorie stützt sich auf viele Aspekte der E/A-Psychologie. Diese Theorie geht davon aus, dass Motivation die Energie anzapft, die es einer Person ermöglicht, sich auf eine Aufgabe zu konzentrieren. Nach Schaufeli und Bakker gibt es drei Dimensionen des Arbeitsengagements.

• Vigor- ein Gefühl der persönlichen Energie für die Arbeit
• Dedication- ein Gefühl des Stolzes auf die eigene Arbeit und der Herausforderung durch sie
• Absorption- die Fähigkeit, in die Arbeit vertieft zu sein und ein Gefühl des Flow zu erleben.

Arbeitsengagement vertritt die Auffassung, dass der Einzelne die Fähigkeit hat, mehr zu seiner eigenen Produktivität beizutragen, als Organisationen normalerweise zulassen. Ein Beispiel wäre, den Arbeitnehmern zu erlauben, gewisse Risiken einzugehen und sie nicht zu bestrafen, wenn die Risiken zu erfolglosen Ergebnissen führen. „Kurz gesagt: Arbeitsengagement kann als eine Interaktion zwischen Individuum und Arbeit betrachtet werden. Engagement kann entstehen, wenn sich beide gegenseitig fördern, und es wird nicht entstehen, wenn sich eines der beiden (oder beide) gegenseitig behindern.“ Einige Kritiker des beruflichen Engagements sagen, dass dies nichts Neues sei, sondern nur „alter Wein in neuen Schläuchen“

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