Et af kendetegnene for en god virksomhedsleder er et ønske om konstant at lære og forbedre sig. Som følge heraf er der et enormt marked for selvforbedring – fra CEO-autobiografier til TED-talks og bøger om ledelse og præstationer.

Men hvor meget kan man egentlig lære af succes? Tag f.eks. Steve Jobs, som opbyggede det enorme Apple-imperium fra bunden. Kan vi identificere den afgørende faktor for hans succes? Var det hans stærke drivkraft? Hans marketingforståelse? Eller var det noget helt andet?

Årsagerne til fiaskoer kan derimod være meget lettere at identificere, især når de bringer en tidligere succesfuld organisation til fald. Og selv om det er en sandhed, at vi lærer bedst af fejltagelser, behøver disse fejltagelser ikke at være vores egne.

Vi ser på syv af de værste administrerende direktører i historien, og hvad de gjorde for at få denne betegnelse – så du kan sikre dig, at du ikke følger trop.

Kay Whitmore

Eastman Kodak
Denne historie handler om selvtilfredshed og mangel på visioner. I 1990, Kay Whitmores første år som administrerende direktør for Kodak, faldt han som bekendt i søvn på et møde med Bill Gates, hvor man diskuterede integration af virksomhedens produkter med Windows.

Selv om end Eastman Kodak faktisk havde udviklet det digitale kamera i 1975, nægtede Whitmore at tage teknologien alvorligt og undlod at investere. Da det digitale begyndte at indtage verden, gik virksomheden i forfald. Whitmore blev fyret efter tre år, hovedsagelig fordi han ikke havde formået at skære tilstrækkeligt i omkostningerne. Lektion: Whitmore havde en baggrund inden for film, og han undlod helt at se mulighederne i den digitale verden.

Carly Fiorina

HP

Da Carly Fiorina blev administrerende direktør for HP i 1999, beskrev hun sig selv som en “forandringsagent” – og hun forandrede bestemt også virksomheden. Da hun forlod HP seks år senere, havde HP mistet halvdelen af sin værdi og tusindvis af medarbejdere, selv om Fiorina stadig betalte sig selv rigeligt.

Dårlige beslutninger omfattede forsøget på at købe PricewaterhouseCoopers for 14 milliarder USD; efter at hun blev afskrækket, gik det til IBM for mindre end 4 milliarder USD. I mellemtiden blev en fusion med Compaq af mange betragtet som en katastrofe. Den dag, Fiorina blev fyret, steg HP’s markedsværdi med 3 milliarder USD.

Lektion: Fiorina modarbejdede både medarbejdere og investorer, mens hun tilsyneladende aldrig tvivlede på sin egen retfærdighed. Lyt til dem omkring dig.

Warren Anderson

Union Carbide
Warren Anderson var administrerende direktør for den amerikanske kemikalievirksomhed Union Carbide, da en fabrik i Bhopal i Indien lækkede mere end 40 tons giftig gas ud i den omkringliggende by, hvilket dræbte flere tusinde mennesker og alvorligt skadede hundredtusindvis af andre. Selv om Anderson havde mod til at besøge Bhopal et par dage senere, flygtede han efter at være blevet arresteret og løsladt mod kaution for aldrig at vende tilbage.

Selskabet hævdede, at ulykken var forårsaget af en utilfreds medarbejder, og at den indiske regering var skyld i, at folk måtte bo så tæt på fabrikken. Men Anderson indrømmede selv, at værket ikke havde de samme sikkerhedsstandarder som i USA.

Lektion: Anderson var tilsyneladende knust over katastrofen, men det er stadig en kendsgerning, at ansvaret ligger i toppen.

John Sculley

Apple
John Sculley blev hyret væk fra PepsiCo på grund af sin erhvervserfaring og sine markedsføringsevner – men endte med at fortrænge Steve Jobs, som ikke blot havde rekrutteret ham, men som utvivlsomt var den egentlige drivkraft bag virksomheden.

Sculley siges at have set Jobs, der selv var en fremragende marketingmand, som en rival.

Sculley manglede reel teknisk viden og traf en række vaklende produktbeslutninger, bl.a. lancerede han Apple Newton og gik ind på markedet for kameraer og cd-afspillere.

I sidste ende blev Jobs naturligvis hentet tilbage; på det tidspunkt var Sculley blevet fyret efter et årti med problemer.

Lektie: Lad ikke dine følelser føre dig til at træffe dårlige beslutninger.

Ken Lay

Enron

Der er et element af græsk tragedie over Ken Lays opstigning og fald. Under hans ledelse voksede energigiganten Enron til en virksomhed til 100 milliarder dollars – inden den mistede 99,7 % af sin værdi i 2001.

Lay scorer dobbelt point som en katastrofal administrerende direktør, der udviser både inkompetence og uærlighed. Han var uinteresseret i den daglige drift af virksomheden og gav frie tøjler til et par tydeligvis tvivlsomme underordnede medarbejdere. Mens virksomheden vaklede, underskrev han en massiv regnskabssvindel, der havde til formål at opblæse virksomhedens finansielle sundhed.

Lay døde af et hjerteanfald i juli 2006, kort før han blev dømt, men det var blevet forventet, at han ville få op til 30 års fængsel for sin andel i bedrageriet.

Lektion: Enrons virksomhedskultur var fokuseret på at øge omsætningen for enhver pris. Sørg for, at du ikke tilskynder til manglende etik.

Gerald Ratner

Ratners Group
Denne administrerende direktør og bestyrelsesformand begik egentlig kun én fejl, men hold da op, det var en stor fejl; faktisk så stor, at den nu er kendt som Ratner-effekten. I et interview i et magasin beskrev Gerald Ratner fra det navnkundige smykkefirma et sæt sherrykarafler i slebet glas, der blev solgt i hans butikker, som “totalt lort” og fortsatte med at fornærme andre produkter.

Kunderne flygtede, og millioner af pund blev fjernet fra virksomhedens værdi. Ratner hyrede en ny bestyrelsesformand, som derefter fyrede ham.

Lektion: Behandl altid dine kunder med respekt.

Chen Jiulin

China Aviation Oil
I lang tid blev Chen Jiulin hyldet som en fremragende administrerende direktør og CEO; under hans ledelse steg China Aviation Oils nettoformue med ekstraordinære 85.200 % til 150 mio. dollars.

Men spekulativ handel med oliepriserne var tæt på at bringe virksomheden til fald, og Chen forsøgte at skjule, hvad der var sket. I 2006 blev han idømt fire år og tre måneders fængsel efter at have undladt at oplyse om et handelstab på 550 millioner USD.

Lektion: Det ender altid med tårer.