En effektiv leder behøver ikke at være en leder i den forstand, som udtrykket nu oftest bruges. Harry Truman havde f.eks. ikke et gram karisma, og alligevel var han blandt de mest effektive chefer i USA’s historie. På samme måde var nogle af de bedste virksomhedsledere og nonprofit-chefer, som jeg har arbejdet sammen med i løbet af min 65-årige konsulentkarriere, ikke stereotype ledere. De var meget forskellige med hensyn til deres personligheder, holdninger, værdier, styrker og svagheder. De varierede fra udadvendte til næsten tilbagetrukne, fra nemme til kontrollerende, fra generøse til sparsomme.

Det, der gjorde dem alle effektive, er, at de fulgte de samme otte fremgangsmåder:

• De spurgte: “Hvad skal der gøres?”

• De spurgte: “Hvad er det rigtige for virksomheden?”

• De udviklede handleplaner.

• De tog ansvar for beslutninger.

• De tog ansvar for at kommunikere.

• De var fokuseret på muligheder frem for problemer.

• De afholdt produktive møder.

• De tænkte og sagde “vi” i stedet for “jeg”.”

De to første praksisser gav dem den viden, de havde brug for. De næste fire hjalp dem med at omsætte denne viden til effektiv handling. De to sidste sikrede, at hele organisationen følte sig ansvarlig og ansvarlig.

Få den viden, du har brug for

Den første praksis er at spørge, hvad der skal gøres. Bemærk, at spørgsmålet ikke er “Hvad vil jeg gerne gøre?”. At spørge, hvad der skal gøres, og at tage spørgsmålet alvorligt, er afgørende for ledelsesmæssig succes. Hvis man ikke stiller dette spørgsmål, vil det gøre selv den dygtigste leder ineffektiv.

Da Truman blev præsident i 1945, vidste han præcis, hvad han ville gøre: fuldføre de økonomiske og sociale reformer fra Roosevelts New Deal, som var blevet udsat af Anden Verdenskrig. Så snart han spurgte, hvad der skulle gøres, indså Truman imidlertid, at udenrigsanliggender havde absolut prioritet. Han tilrettelagde sin arbejdsdag således, at den begyndte med vejledninger om udenrigspolitik af udenrigsministeren og forsvarsministeren. Som følge heraf blev han den mest effektive præsident i udenrigsanliggender, som USA nogensinde har kendt. Han inddæmmede kommunismen i både Europa og Asien og udløste med Marshallplanen 50 års verdensomspændende økonomisk vækst.

På samme måde indså Jack Welch, at det, der skulle gøres hos General Electric, da han overtog posten som administrerende direktør, ikke var den oversøiske ekspansion, som han ønskede at iværksætte. Det var at komme af med GE-virksomheder, der, uanset hvor rentable de var, ikke kunne blive nummer et eller to i deres brancher.

Svaret på spørgsmålet “Hvad skal der gøres?” indeholder næsten altid mere end én presserende opgave. Men effektive ledere splitter ikke sig selv op. De koncentrerer sig om én opgave, hvis det overhovedet er muligt. Hvis de hører til de mennesker – et betydeligt mindretal – som fungerer bedst med en afveksling i arbejdsdagen, vælger de to opgaver. Jeg har aldrig mødt en leder, der forbliver effektiv, mens han eller hun tager sig af mere end to opgaver ad gangen. Efter at have spurgt, hvad der skal gøres, fastsætter den effektive leder derfor prioriteter og holder sig til dem. For en administrerende direktør kan den prioriterede opgave være at redefinere virksomhedens mission. For en enhedschef kan det være at redefinere enhedens forhold til hovedkvarteret. Andre opgaver, uanset hvor vigtige eller tiltrækkende de er, bliver udskudt. Men efter at have fuldført den oprindelige topprioriterede opgave, nulstiller lederen prioriteterne i stedet for at gå videre til nummer to fra den oprindelige liste. Han spørger: “Hvad skal der gøres nu?” Dette resulterer generelt i nye og anderledes prioriteringer.

For igen at henvise til USA’s mest kendte CEO: Ifølge sin selvbiografi spurgte Jack Welch sig selv hvert femte år: “Hvad skal der gøres nu?” Og hver gang fandt han frem til en ny og anderledes prioritering.

Men Welch tænkte også over et andet spørgsmål, inden han besluttede, hvor han skulle koncentrere sin indsats i de næste fem år. Han spurgte sig selv, hvilken af de to eller tre opgaver, der stod øverst på listen, han selv var bedst egnet til at påtage sig. Derefter koncentrerede han sig om denne opgave; de andre uddelegerede han. Effektive ledere forsøger at fokusere på opgaver, som de vil gøre særligt godt. De ved, at virksomhederne klarer sig godt, hvis topledelsen klarer sig godt – og gør det ikke, hvis den ikke gør det.

Effektive lederes anden praksis – der er lige så vigtig som den første – er at spørge: “Er dette det rigtige for virksomheden?”. De spørger ikke, om det er det rigtige for ejerne, aktiekursen, medarbejderne eller lederne. Selvfølgelig ved de, at aktionærerne, medarbejderne og lederne er vigtige grupper, som er nødt til at støtte en beslutning eller i det mindste acceptere den, hvis valget skal være effektivt. De ved, at aktiekursen ikke kun er vigtig for aktionærerne, men også for virksomheden, da kurs/indtjeningsforholdet fastsætter kapitalomkostningerne. Men de ved også, at en beslutning, der ikke er rigtig for virksomheden, i sidste ende ikke vil være rigtig for nogen af interessenterne.

Denne anden praksis er særlig vigtig for ledere i familieejede eller familiedrevne virksomheder – flertallet af virksomheder i alle lande – især når de skal træffe beslutninger om mennesker. I den succesfulde familievirksomhed bliver en slægtning kun forfremmet, hvis han eller hun er målbart overlegen i forhold til alle ikke-slægtninge på samme niveau. Hos DuPont var f.eks. alle topcheferne (undtagen controlleren og advokaten) familiemedlemmer i de tidlige år, hvor virksomheden blev drevet som et familieforetagende. Alle mandlige efterkommere af stifterne havde ret til job på begynderniveau i virksomheden. Ud over det første niveau fik et familiemedlem kun en forfremmelse, hvis et panel, der primært bestod af ledere, der ikke var familiemedlemmer, vurderede, at personen var bedre end alle andre ansatte på samme niveau med hensyn til evner og præstationer. Den samme regel blev overholdt i et århundrede i den meget succesfulde britiske familievirksomhed J. Lyons & Company (nu en del af et større konglomerat), da den dominerede den britiske madservice- og hotelindustri.

Spørge “Hvad er rigtigt for virksomheden?” er ikke en garanti for, at den rigtige beslutning bliver truffet. Selv den mest geniale leder er et menneske og dermed tilbøjelig til at begå fejl og have fordomme. Men hvis man undlader at stille spørgsmålet, er man næsten sikker på at træffe den forkerte beslutning.

Skriv en handlingsplan

Ledere er handlekraftige; de udfører. Viden er ubrugelig for ledere, indtil den er blevet omsat til handling. Men før han går i aktion, skal lederen planlægge sin kurs. Han skal tænke over ønskede resultater, sandsynlige begrænsninger, fremtidige revisioner, check-in-punkter og konsekvenser for, hvordan han vil bruge sin tid.

Først definerer lederen de ønskede resultater ved at spørge: “Hvilke bidrag skal virksomheden forvente af mig i løbet af de næste 18 måneder til to år? Hvilke resultater vil jeg forpligte mig til? Med hvilke frister?” Derefter overvejer han begrænsningerne for handling: “Er denne fremgangsmåde etisk forsvarlig? Er det acceptabelt inden for organisationen? Er det lovligt? Er den forenelig med organisationens mission, værdier og politikker?” Positive svar er ikke en garanti for, at handlingen vil være effektiv. Men en overtrædelse af disse begrænsninger vil med sikkerhed gøre den både forkert og ineffektiv.

Aktionsplanen er en erklæring om hensigter snarere end en forpligtelse. Den må ikke blive en spændetrøje. Den bør revideres ofte, fordi enhver succes skaber nye muligheder. Det samme gør enhver fiasko. Det samme gælder for ændringer i forretningsmiljøet, i markedet og især i mennesker i virksomheden – alle disse ændringer kræver, at planen revideres. En skriftlig plan bør tage højde for behovet for fleksibilitet.

Dertil kommer, at handlingsplanen skal skabe et system til at kontrollere resultaterne i forhold til forventningerne. Effektive ledere bygger normalt to sådanne kontroller ind i deres handlingsplaner. Den første kontrol finder sted halvvejs gennem planens tidsperiode, f.eks. efter ni måneder. Den anden finder sted ved slutningen, inden den næste handlingsplan udarbejdes.

Finalt skal handlingsplanen blive grundlaget for lederens tidsforvaltning. Tid er en leders knappe og mest værdifulde ressource. Og organisationer – uanset om det er offentlige myndigheder, virksomheder eller nonprofitorganisationer – er i sagens natur tidsspildere. Handlingsplanen vil vise sig ubrugelig, medmindre den får lov til at bestemme, hvordan lederen bruger sin tid.

Napoleon har angiveligt sagt, at intet vellykket slag nogensinde har fulgt sin plan. Alligevel planlagde Napoleon også hvert eneste af sine slag, langt mere omhyggeligt end nogen tidligere general havde gjort det. Uden en handlingsplan bliver den udøvende leder en fange af begivenhederne. Og uden check-ins til at revurdere planen, efterhånden som begivenhederne udvikler sig, har lederen ingen mulighed for at vide, hvilke begivenheder der virkelig betyder noget, og hvilke der kun er støj.

Act

Når de omsætter planer til handling, skal ledere være særligt opmærksomme på beslutningstagning, kommunikation, muligheder (i modsætning til problemer) og møder. Jeg vil se på disse en ad gangen.

Tag ansvar for beslutninger.

En beslutning er ikke truffet, før folk ved det:

• navnet på den person, der er ansvarlig for at gennemføre den;

• fristen;

• navnene på de personer, der vil blive berørt af beslutningen og derfor skal kende til, forstå og godkende den – eller i det mindste ikke være stærkt imod den – og

• navnene på de personer, der skal informeres om beslutningen, også selv om de ikke er direkte berørt af den.

Et usædvanligt stort antal organisatoriske beslutninger løber ind i problemer, fordi disse grundlag ikke er dækket. En af mine kunder mistede for 30 år siden sin førende position på det hurtigt voksende japanske marked, fordi virksomheden, efter at have besluttet at indgå i et joint venture med en ny japansk partner, aldrig gjorde det klart, hvem der skulle informere indkøbsfolkene om, at partneren definerede sine specifikationer i meter og kilogram i stedet for i fod og pund – og ingen videregav nogensinde denne information.

Det er lige så vigtigt at revidere beslutninger med jævne mellemrum – på et tidspunkt, der er aftalt på forhånd – som det er at træffe dem omhyggeligt i første omgang. På den måde kan en dårlig beslutning korrigeres, før den gør virkelig skade. Disse revisioner kan omfatte alt fra resultaterne til de antagelser, der ligger til grund for beslutningen.

En sådan revision er især vigtig for de mest afgørende og vanskeligste af alle beslutninger, nemlig dem, der handler om at ansætte eller forfremme folk. Undersøgelser af beslutninger om mennesker viser, at kun en tredjedel af sådanne valg viser sig at være virkelig vellykkede. En tredjedel er sandsynligvis uafgjort – hverken succeser eller direkte fiaskoer. Og en tredjedel er en ren og skær fiasko. Effektive ledere er klar over dette og kontrollerer (seks til ni måneder senere) resultaterne af deres personaleafgørelser. Hvis de finder ud af, at en beslutning ikke har haft de ønskede resultater, konkluderer de ikke, at personen ikke har præsteret. De konkluderer i stedet, at de selv har begået en fejl. I en veldrevet virksomhed er man klar over, at personer, der fejler i et nyt job, især efter en forfremmelse, ikke nødvendigvis er dem, der har skylden.

Ledere skylder også organisationen og deres kolleger, at de ikke tolererer personer med dårlige resultater i vigtige job. Det er måske ikke medarbejdernes skyld, at de underpræsterer, men alligevel skal de fjernes. Personer, der har fejlet i et nyt job, bør have mulighed for at gå tilbage til et job på deres tidligere niveau og løn. Denne mulighed udnyttes sjældent; sådanne personer forlader som regel frivilligt deres stilling, i hvert fald når deres arbejdsgiver er en amerikansk virksomhed. Men selve eksistensen af denne mulighed kan have en kraftig virkning, idet den tilskynder folk til at forlade sikre og komfortable job og tage nye risikable opgaver. Organisationens præstationer afhænger af medarbejdernes vilje til at tage sådanne chancer.

En systematisk gennemgang af beslutninger kan også være et effektivt værktøj til selvudvikling. Ved at kontrollere resultaterne af en beslutning i forhold til forventningerne til den viser lederne, hvad deres styrker er, hvor de skal forbedre sig, og hvor de mangler viden eller information. Det viser dem deres fordomme. Meget ofte viser det dem, at deres beslutninger ikke gav resultater, fordi de ikke satte de rigtige folk på opgaven. At tildele de bedste medarbejdere til de rigtige stillinger er en vigtig og vanskelig opgave, som mange ledere ikke tager hensyn til, bl.a. fordi de bedste medarbejdere allerede har for travlt. En systematisk gennemgang af beslutninger viser også lederne deres egne svagheder, især de områder, hvor de simpelthen er inkompetente. På disse områder træffer smarte ledere ikke beslutninger eller træffer handlinger. De uddelegerer. Alle har sådanne områder; der findes ikke noget universelt ledelsesgeni.