Jeg har ikke arbejdet på et kontor – et rigtigt kontor – siden 2008. Dengang havde jeg en bås, der var plastret til med klistermærker og en kontorstol af tvivlsom ergonomisk værdi. Jeg holdt møder i mødelokalet, og jeg spiste frokost ved mit skrivebord. Jeg havde kollegaer i kabinerne i nærheden til råd og sladder. Jeg havde mus, der efterlod de små beviser på deres natlige besøg i mine skrivebordsskuffer.

Nu står mit skrivebord over for en væg dækket af klistermærker, og min stol er stadig af tvivlsom ergonomisk værdi – men det skrivebord står i mit hjem. Mine møder foregår over telefonen eller Skype, og de fleste udvekslinger foregår via e-mail eller sms. Der er stille. Jeg spilder ikke tid på at pendle, og jeg kan endda smide et læs vasketøj ind, når jeg får mulighed for det.

Flere mennesker, ikke kun freelancere som mig, vælger at arbejde på afstand. En undersøgelse fra 2018 fra en udbyder af alternative kontorlokaler rapporterede glædeligt, at 70 procent af arbejdstagerne på verdensplan arbejder eksternt mindst én gang om ugen. Nogle mennesker foreslår, at startups slet ikke bør gide at få kontorlokaler overhovedet. Jeg interviewede for nylig de to grundlæggere af en virksomhed, der laver apps, hvoraf den ene boede i New York og den anden i Georgia. De mødtes sjældent ansigt til ansigt.

Så hvis jeg ikke har brug for et kontor, og hvis de 5 procent af amerikanerne, der kun arbejder eksternt, ikke har brug for et kontor, og hvis de 70 procent af de mennesker, der allerede arbejder eksternt en del af tiden, ikke har brug for et kontor, og hvis startups ikke har brug for det, hvem har så? Hvad er et kontor egentlig til?

Design med henblik på produktivitet

Kontoret, som vi kender det, er en relativt ny opfindelse. I begyndelsen af det 20. århundrede var kontorer fabrikker for papirarbejde – rækker af skriveborde, fyldt med rækker af kontorister; de højere chefer havde private kontorer, der ofte lå i nærheden af fabriksgulvet. I midten af århundredet blev der indført effektivitetsmålinger, men ingen var i stand til virkelig at kvantificere produktiviteten. Den åbne planløsning, der er en efterkommer af papirfabrikken, blev forsøgt af arkitekter som Frank Lloyd Wright for at fremme samarbejde og nedbryde vægge, både bogstaveligt og socialt. I slutningen af 1960’erne blev kabinen opfundet som et futuristisk forsøg på at forene den måde, folk rent faktisk arbejdede på, med den effektivitet, der skulle følge med et åbent plan.

Hvor meget vi end tror, at kontorer har ændret sig siden begyndelsen af det 20. århundrede, så har de i virkeligheden ikke. Det trofaste åbne plan er nu det mest almindelige kontordesign i USA, men det er også det mest forhadte – det larmer, mangler privatliv og sender de forkerte signaler om tillid. Og det mislykkes netop i det, som det skulle gøre: at inspirere til samarbejde. En undersøgelse fra 2018, der fulgte medarbejdernes interaktion i to nyindrettede åbne virksomhedskontorer, viste, at interaktion ansigt til ansigt faldt med omkring 70 procent i begge, og at e-mail og andre former for digital kommunikation også faldt. “Åben arkitektur syntes at udløse en naturlig menneskelig reaktion til socialt at trække sig tilbage fra kontorkammerater,” konkluderede forfatterne.

Justificering af pendlingen

I det meste af kontorets levetid måtte medarbejderne bruge dem. Nu gør de det ikke, og det lægger et stort pres på lederne for at retfærdiggøre kontorerne. “En idé var, at de gav interaktion, som man ikke kunne have uden for dem,” siger Nikil Saval, forfatter til Cubed fra 2014: A Secret History of the Workplace, fortalte mig. I 2013, da Saval arbejdede på sin bog, var buzzwordet inden for kontordesign serendipity: At være på et kontor betød, at man ville få de uplanlagte møder, der fører til kreativitet, innovation og samarbejde.

Konceptet har eksisteret i årtier. Bell Labs’ vidunderlige produktion blev tilskrevet campus’ lange korridorer, som tvang ingeniører, kemikere og forskere til tilfældige sammenstød på gangene. Selv da fjernarbejde var på vej frem, forbød Marissa Mayer, den daværende chef for Yahoo, det i 2013. “Nogle af de bedste beslutninger og indsigter kommer fra diskussioner på gangen og i cafeteriet, fra møder med nye mennesker og improviserede teammøder”, stod der i et memo til Yahoos ca. 11.500 medarbejdere.

Denne tilfældighed var den grund, der blev givet til, at kontorer eksisterede. Kristen Conry, administrerende direktør i det San Francisco-baserede arkitekt- og designfirma Gensler, forklarede i en e-mail, at designere stadig forsøger at fremstille serendipitet med “nøje gennemtænkte cirkulationsveje.”

Ifølge Lisa Reed, projektleder hos HOK, et arkitekt-, ingeniør- og byplanlægningsfirma med hovedsæde i St. Louis, kan serendipitet fremmes af miljøer, der får folk til at føle sig trygge og sikre. “Jeg ser et ønske om “resimmeriske” miljøer, hvor vi bringer boligkvaliteter ind på arbejdspladsen – uanset om det er et mødelokale i stil med en stue eller et pauserum, der føles som et hyggeligt hjemmekøkken, er man mere tilbøjelig til at sænke paraderne, være åben for samtaler og tage et øjeblik til at udforske, hvor diskussionen vil føre hen i disse typer miljøer,” siger Reed.

Kvantificering af resultaterne

Men virker det? Virksomheder, der investerer i at optimere deres arbejdsområder for serendipitet og velvære, kan nu indsamle data til at retfærdiggøre deres valg, selv om dette har nogle foruroligende konsekvenser. Det Boston-baserede konsulentbureau Humanyze bruger sociometriske ID-badges, som indeholder mikrofoner til at fastslå, om folk taler, og accelerometre, der overvåger deres fysiske bevægelse. Taemie Kim, medstifter og chefforsker hos Humanyze, sagde, at dataene kan være overraskende. For eksempel havde en virksomhed, der var Humanyze-klient, flere små pauserum med en “elendig” kaffemaskine i hvert rum. “Ingen var rigtig tilfredse med kaffen,” sagde Kim, og endnu værre var det, at der var for mange maskiner, hvilket “ikke gav folk mulighed for at støde ind i hinanden og få kaffe”. Humanyze anbefalede, at man investerede i én maskine af højere kvalitet, som blev placeret et centralt sted. Ikke alene blev folk gladere, men flytningen “øgede mængden af uplanlagte sammenstød med andre mennesker på andre hold enormt meget”, sagde Kim. Der var også en stigning i antallet af e-mails, der blev sendt mellem kontorer, og kalenderbegivenheder, der blev planlagt.

Der er kun få empiriske beviser for, at flere møder fører til mere kreativitet, men en undersøgelse fra 2012, der anvendte sociometriske badges, viste, at folk i både akademiske og industrielle miljøer ifølge en standardiseret skala til vurdering af kreativitet var mere kreative, når de mødtes personligt.

Løsning af produktivitetspuslespillet

Så er fremtidens kontor blot en beregning mellem omkostningerne ved fast ejendom og fordelene ved fleksibilitet? Nogle store virksomheder som Bank of America og IBM har reduceret eller fjernet deres muligheder for fjernarbejde; IBM gjorde det selv efter at have rapporteret i 2009, at 40 procent af dets globale medarbejdere arbejdede eksternt, hvilket gjorde det muligt for virksomheden at sælge næsten 2 milliarder USD i fast ejendom. Det tyder på, at store virksomheder geninvesterer i mindre lokaler og forventer, at personlige relationer er rentable for en reduceret arbejdsstyrke.

Design til innovation og tilfældigheder er kun en del af løsningen på produktivitetspuslespillet; design til mennesker er det hele. Nogle mennesker vil have det “resimmeriske” miljø; andre vil have en god kaffemaskine eller en dør, der lukker støjen ude. Jeg indrømmer gerne, at jeg på trods af min nuværende produktivitet savner kontoret, især menneskene og muligheden for at stille et personligt spørgsmål til en person. Efter et årti hjemme ville jeg nok ikke engang have noget imod musene.