En række forskellige teorier forsøger at beskrive medarbejdernes motivation inden for disciplinen arbejds- og organisationspsykologi. På makroniveau kan arbejdsmotivation kategoriseres i to typer, nemlig endogene procesteorier (individuelle, kognitive) og teorier om eksogene årsager (miljømæssige). Mange teorier passer blot ind i den ene type, men hybride typer som f.eks. selvbestemmelsesteori forsøger at tage højde for begge typer. Det kan være nyttigt at inddele teorierne yderligere i de fire brede kategorier: behovsbaserede, kognitive processer, adfærdsmæssige og jobbaserede.

Behovsbaserede teorierRediger

Behovsbaserede teorier om motivation fokuserer på en medarbejders drivkraft til at tilfredsstille en række forskellige behov gennem sit arbejde. Disse behov spænder fra grundlæggende fysiologiske behov for overlevelse til højere psyko-emotionelle behov som tilhørsforhold og selvrealisering.

Maslows behovshierarkiRediger

Abraham Maslows behovshierarki (1943) blev anvendt til at give en forklaring på, hvordan arbejdsmiljøet motiverer medarbejdere. I overensstemmelse med Maslows teori, som ikke specifikt blev udviklet til at forklare adfærd på arbejdspladsen, stræber medarbejderne efter at tilfredsstille deres behov i en hierarkisk rækkefølge.

På det mest grundlæggende niveau er en medarbejder motiveret til at arbejde for at tilfredsstille basale fysiologiske behov for at overleve, såsom at have penge nok til at købe mad. Det næste behovsniveau i hierarkiet er sikkerhed, hvilket kan fortolkes som en passende bolig eller at bo i et sikkert kvarter. De næste tre niveauer i Maslows teori vedrører intellektuelle og psyko-emotionelle behov: kærlighed og tilhørsforhold, agtelse (som henviser til kompetence og beherskelse) og endelig det højeste behov, selvrealisering.

Og selv om Maslows teori er almindeligt kendt, har den på arbejdspladsen vist sig at være en dårlig forudsigelse af medarbejdernes adfærd. Maslow teoretiserede, at folk ikke vil søge at tilfredsstille et behov på et højere niveau, før deres behov på lavere niveau er opfyldt. Der har ikke været megen empirisk støtte til tanken om, at medarbejdere på arbejdspladsen kun stræber efter at opfylde deres behov i den hierarkiske rækkefølge, som Maslow foreskrev.

Med udgangspunkt i Maslows teori har Clayton Alderfer (1959) sammenfattet niveauerne i Maslows teori fra fem til tre: eksistens, forbundethed og vækst. Denne teori, der kaldes ERG-teorien, foreslår ikke, at medarbejderne forsøger at tilfredsstille disse behov på en strengt hierarkisk måde. Den empiriske støtte til denne teori har været blandet.

Behov for præstationRediger

Atkinson & McClelland’s Need for Achievement Theory er den mest relevante og anvendelige behovsbaserede teori i I-O-psykologens arsenal. I modsætning til andre behovsbaserede teorier, som forsøger at fortolke alle behov, giver Need for Achievement I-O-psykologen mulighed for at koncentrere forskningen i et snævrere fokus. Undersøgelser viser, at de personer, der har et højt behov for præstation, foretrækker moderate risikoniveauer, søger feedback og er tilbøjelige til at fordybe sig i deres arbejde. Motivation for præstation kan opdeles i tre typer:

• Præstation – søger stillingsfremgang, feedback og følelse af at have opnået noget
• Autoritet – behov for at lede, få indflydelse og blive hørt af andre
• Affiliation – behov for venlige sociale interaktioner og for at blive holdt af andre.

Da de fleste personer har en kombination af disse tre typer (i forskellige proportioner), kan en forståelse af disse karakteristika ved præstationsmotivation være en nyttig hjælp for ledelsen i forbindelse med jobplacering, rekruttering osv.

Theorien kaldes Need for Achievement, fordi disse personer teoretiseres at være de mest effektive medarbejdere og ledere på arbejdspladsen. Disse personer stræber efter at nå deres mål og avancere i organisationen. De har en tendens til at være dedikerede til deres arbejde og stræber hårdt efter at lykkes. Sådanne personer udviser også et stærkt ønske om at øge deres viden og om feedback på deres præstationer, ofte i form af præstationsbedømmelser .

Behovet for præstation ligner på mange måder behovet for mestring og selvrealisering i Maslows behovshierarki og vækst i ERG-teorien. Orienteringen mod præstation har tiltrukket sig mere forskningsmæssig interesse sammenlignet med behovet for tilknytning eller magt.

Kognitive procesteorierRediger

Equity-teoriRediger

Equity-teori er afledt af social udvekslingsteori. Den forklarer motivation på arbejdspladsen som en kognitiv evalueringsproces, hvor medarbejderen søger at opnå en balance mellem input eller indsats på arbejdspladsen og de resultater eller belønninger, der er modtaget eller forventet.

Særligt har Equity Theory-forskningen testet medarbejdernes følelser vedrørende retfærdig kompensation. Medarbejdernes input tager form af arbejdsmængde og -kvalitet, præstationer, viden, færdigheder, egenskaber og adfærd. De virksomhedsgenererede resultater omfatter belønninger som f.eks. kompensation, ros og avancementsmuligheder. Medarbejderen sammenligner sine input i forhold til resultaterne, og ved at ekstrapolere til den sociale kontekst sammenligner medarbejderen sit input/resultat-forhold med andres opfattede forhold. Hvis medarbejderen opfatter en ulighed, vil medarbejderen ifølge teorien tilpasse sin adfærd for at bringe tingene i balance.

Lighedsteorien har vist sig at være relevant i situationer, hvor en medarbejder er underkompenseret. Hvis en medarbejder opfatter, at han/hun er underkompenseret, kan han/hun tilpasse sin adfærd for at opnå ligevægt på flere forskellige måder:

• reducere input til et niveau, som de mener passer bedre til deres kompensationsniveau
• ændre eller justere den sammenlignende standard, som de sammenligner deres situation med
• kognitivt justere deres opfattelse af deres input eller de resultater, de har modtaget
• trække sig tilbage
• søge deres arbejdsgiver om øget kompensation
• indgå i medarbejdertyveri

Hvis medarbejderen er i stand til at opnå et forhold mellem input og output, som de opfatter som værende rimeligt, så vil medarbejderen være tilfreds. Medarbejderens evaluering af forholdet mellem input og output og den efterfølgende stræben efter at opnå ligevægt er en løbende proces.

Mens det er blevet fastslået, at Equity Theory giver indsigt i scenarier med underkompensation, har teorien generelt ikke kunnet påvise sin anvendelighed i forhold til at forstå scenarier med overkompensation. På denne måde kan man sige, at Equity Theory er mere nyttig til at beskrive faktorer, der bidrager til manglende motivation end til at øge motivationen på arbejdspladsen. Koncepter om organisatorisk retfærdighed udvidede senere grundprincipperne i Equity Theory og pegede på betydningen af retfærdighedsopfattelser på arbejdspladsen.

Der er fire retfærdighedsopfattelser, der anvendes i organisatoriske sammenhænge:

1. Distributiv retfærdighed, eller opfattelsen af lighed af et individs resultater
2. Procedurel retfærdighed, eller retfærdigheden af de procedurer, der anvendes til at bestemme ens resultater
3. Interaktionel retfærdighed, eller opfattelsen af, at man er blevet behandlet retfærdigt med værdighed og respekt
4. Informationsretfærdighed, eller opfattelsen af, at man har fået alle de oplysninger, man har brug for, for at kunne udføre sit arbejde bedst muligt

Når arbejdspladsens processer opfattes som retfærdige, kan fordelene for en organisation være store. I sådanne miljøer er medarbejderne mere tilbøjelige til at overholde politikker, selv om deres personlige resultat er mindre end optimalt. Når arbejdspladsens politikker opfattes som uretfærdige, kan risikoen for repressalier og relateret adfærd som sabotage og vold på arbejdspladsen øges.

Leventhal (1980) beskrev seks kriterier for at skabe retfærdige procedurer i en organisation. Han foreslog, at procedurer og politikker skal være:

1. konsistent anvendt på alle i organisationen
2. uden fordomme
3. præcise
4. korrigerbare
5. repræsentative for alle bekymringer
6. baseret på gældende etik

ForventningsteoriRediger

I henhold til Vroom’s forventningsteori vil en medarbejder arbejde smartere og/eller hårdere, hvis han/hun tror, at hans/hendes ekstra indsats vil føre til værdifulde belønninger. Forventningsteorien forklarer dette øgede output af indsats ved hjælp af ligningen

F = E (Σ I × V)

hvorfor:F (indsats eller motivationskraft) = den indsats, som medarbejderen vil yde for at opnå den ønskede præstation;
E (forventning) = troen på, at indsatsen vil resultere i det ønskede præstationsniveau;
I (instrumentalitet) = troen på, at det ønskede præstationsniveau vil resultere i det ønskede resultat;
V (værdi) = værdien af resultatet for medarbejderen

Forventningsteorien har vist sig at have nyttige anvendelser i forbindelse med udformningen af et belønningssystem. Hvis politikkerne gennemføres konsekvent, klart og retfærdigt, så vil instrumentaliteten være høj. Hvis belønningerne er væsentlige nok til at være meningsfulde for en medarbejder, vil valensen også blive betragtet som høj. En forløber for motivation er, at medarbejderen finder belønningen/belønningerne attraktiv(e). I nogle tilfælde kan belønningen eller resultatet utilsigtet være uattraktivt, f.eks. en øget arbejdsbyrde eller krævende rejser, som kan følge med en forfremmelse. I et sådant tilfælde kan valensen være lavere for personer, der f.eks. mener, at balancen mellem arbejdsliv og privatliv er vigtig.

Forventningsteorien antager, at medarbejdertilfredshed er et resultat af præstation snarere end en årsag til præstation. Hvis der imidlertid etableres et mønster, hvorimod en medarbejder forstår, at hans præstation vil føre til visse ønskede belønninger, kan en medarbejders motivation styrkes på baggrund af forventning. Hvis medarbejderne forudser en høj sandsynlighed for, at de med succes kan udføre en ønsket adfærd, og at deres adfærd vil føre til et værdsat resultat, vil de rette deres indsats mod dette mål.

Eventualitetsteori har vist sig at have større gyldighed i forskning i within-subject-designs frem for between-subject-designs. Det vil sige, at den er mere nyttig til at forudsige, hvordan en medarbejder vil vælge mellem konkurrerende valg for deres tid og energi, snarere end til at forudsige de valg, som to forskellige medarbejdere vil træffe.

MålsætningsteoriRediger

En I-O-psykolog kan hjælpe en arbejdsgiver med at udforme opgaverelaterede mål for sine medarbejdere, der er

• opnåelige
• specifikke
• tilpasset svære,
• feedbackgivende

i håb om at vække fokus på tunnelsyn hos medarbejderne. Det foreslås også at følge S.M.A.R.T.-kriterierne.

Letter	Hovedbegrebet	Mindrebegrebet
S	Specifikt	Signifikant, Udstrækning, Enkel
M	Målbar	Målbart	Målbart, Motiverende, Håndterbar
A	Opnåeligt	Passende, Opnåeligt, Aftalt, Overdrages, Overdrages, Handlebar, Ambitiøs, Justeret, Aspirant, Acceptabel, Handlingsfokuseret
R	Relevant	Resultatorienteret, Realistisk, Ressourcestærk, Resonant
T	Timely	Tidsorienteret, Time framed, Timed, Time-based, Timeboxed, Time-bound, Time-Specific, Timetabled, Time limited, Trackable, Tangible

Studier har vist, at både feedback fra arbejdsgiveren og self-efficacy (tro på egne evner til at nå et mål) hos medarbejderen skal være til stede, for at målfastsættelse er effektiv. På grund af det tunnelsynsfokus, som teorien om målsætning skaber, har flere undersøgelser imidlertid vist, at denne motivationsteori måske ikke er anvendelig i alle situationer. Faktisk kan målsætning i opgaver, der kræver kreativ improvisation på stedet, endog være kontraproduktiv. Da klare målspecificeringer er afgørende for en korrekt udformet målsætning, kan flere mål desuden skabe forvirring hos medarbejderen, og slutresultatet er en dæmpet generel drivkraft. På trods af sine fejl er målsætningsteorien nok den mest dominerende teori inden for I-O-psykologi; over tusind artikler og anmeldelser er offentliggjort på lidt over tredive år.

Locke foreslog flere grunde til, at mål er motiverende: de retter opmærksomheden, fører til vedholdenhed i opgaven og udvikling af opgavestrategier til at nå målet. For at et mål kan være motiverende, skal medarbejderen eller arbejdsgruppen først acceptere målet. Selv om vanskelige mål kan være mere motiverende, skal et mål stadig synes at være opnåeligt, hvilket igen vil føre til større accept af målet. Personen eller gruppen skal have de nødvendige færdigheder og ressourcer til at nå målet, ellers kan det have en negativ indvirkning på accepten af målet. Specifikke mål, der sætter en præstationsforventning, er mere motiverende end vage mål. På samme måde har mere proximale mål større motivationseffekt end mål, der er meget langsigtede eller distale mål.

Der er tre typer af faktorer, der påvirker målforpligtelsen:

• Ekstern- De eksterne faktorer, der påvirker den, er autoritet, påvirkning fra ligestillede og eksterne belønninger. Det har vist sig, at det at rette sig efter diktater fra en autoritetsfigur som f.eks. chefen er en tilskyndelse til høj målforpligtelse. Målforpligtelsen øges, når autoritetsfiguren er fysisk til stede, støtter, lønstigninger, gruppepres og eksterne belønninger.
• Interaktiv- De faktorer, der påvirker forpligtelsen her, er konkurrence og muligheden for at deltage i fastsættelsen af mål. Det har vist sig at være en tilskyndelse til at sætte højere mål og arbejde hårdere for at nå dem.
• Internt- Disse kommer fra selvadministrerede belønninger og forventningen om succes. Engagementet falder, når forventningen om at opnå resultater mindskes.

Fra: Psykologi og arbejde i dag af Schultz og Schultz.

Feedback, mens medarbejderen eller gruppen stræber efter målet, anses som afgørende. Feedback holder medarbejderne på sporet og styrker vigtigheden af målet samt støtter medarbejderne i at justere deres opgavestrategier.

Målsætningsteorien har stærk empirisk støtte, der går tredive år tilbage i tiden. Der er dog nogle randbetingelser, der tyder på, at målsætning i nogle situationer kan være skadelig for præstationen i forbindelse med visse typer opgaver. Mål kræver en indsnævring af ens fokus, så når det gælder mere komplekse eller kreative opgaver, kan mål faktisk hæmme præstationen, fordi de kræver kognitive ressourcer. På samme måde kan præstationsrelaterede mål distrahere en person, der er ved at lære en ny opgave, fra læringsprocessen. Under indlæringsprocessen kan det være bedre at fokusere på at mestre opgaven end på at opnå et bestemt resultat. Endelig kan for mange mål blive distraherende og kontraproduktive, især hvis de er i konflikt med hinanden.

Social kognitiv teoriRediger

Banduras socialkognitive teori er en anden kognitiv procesteori, der tilbyder det vigtige begreb self-efficacy til at forklare medarbejderens motivationsniveau i forhold til arbejdspladsens opgaver eller mål. Self-efficacy er en persons tro på sin evne til at opnå resultater i et givet scenarie. Empirisk set har undersøgelser vist en stærk sammenhæng mellem self-efficacy og præstation. Begrebet er blevet udvidet til at omfatte gruppeeffektivitet, som er en gruppes tro på, at den kan opnå succes med en given opgave eller et givet projekt.

Selv-efficacy anses for at formidle vigtige aspekter af, hvordan en medarbejder påtager sig en given opgave, som f.eks. graden af indsats og vedholdenhed. En medarbejder med høj self-efficacy er overbevist om, at den indsats, han/hun yder, har en stor sandsynlighed for at resultere i succes. I forventning om succes er en medarbejder villig til at yde en større indsats, holde ud i længere tid, forblive fokuseret på opgaven, søge feedback og vælge mere effektive opgavestrategier.

De forudgående faktorer for self-efficacy kan være påvirket af forventninger, uddannelse eller tidligere erfaringer og kræver yderligere forskning. Det er blevet vist, at det at stille høje forventninger kan føre til bedre præstationer, kendt som Pygmalion-effekten. Lave forventninger kan sænke self-efficacy og kaldes golem-effekten.

Med hensyn til uddannelse har det vist sig, at en mesterskabsorienteret tilgang er en effektiv måde at styrke self-efficacy på. I en sådan tilgang er målet med træningen at fokusere på at beherske færdigheder eller opgaver snarere end at fokusere på et umiddelbart præstationsrelateret resultat. Personer, der mener, at mestring kan opnås gennem træning og øvelse, er mere tilbøjelige til at udvikle større self-efficacy end personer, der ser mestring som et produkt af et iboende talent, der stort set er uforanderligt.

Hovedbegreberne i Social Cognitive Theory korrelerede med effekten af individuel adfærdsændring:

• Selv-efficacy, eller en persons tillid til at udføre en adfærd
• Adfærdsevne, eller viden og færdigheder til at udføre en adfærd
• Forventninger, eller forventninger til resultaterne af en adfærd
• Forventninger, eller at give værdier til resultatet af en adfærdsændring
• Selvkontrol, eller regulering af adfærd eller præstation
• Observationel læring, eller at observere de handlinger og resultater, der udføres af andre
• Reinforcements, eller opmuntring af motivationer og belønninger for at fremme adfærdsændring

Adfærdsmæssig tilgang til motivationRediger

Den adfærdsmæssige tilgang til motivation på arbejdspladsen er kendt som Organizational Behavioral Modification (organisatorisk adfærdsmodifikation). Denne tilgang anvender behaviorismens principper, der er udviklet af B.F. Skinner, til at fremme medarbejderadfærd, som en arbejdsgiver anser for at være gavnlig, og modvirke den adfærd, der ikke er det.

Alle stimulanser, der øger sandsynligheden for, at en adfærd øges, er en forstærker. En effektiv anvendelse af positiv forstærkning ville være hyppig ros, mens en medarbejder lærer en ny opgave. En medarbejders adfærd kan også formes under indlæringsprocessen, hvis tilnærmelser til den ideelle adfærd roses eller belønnes. Hyppigheden af forstærkning er en vigtig overvejelse. Selv om hyppig ros under indlæringsprocessen kan være gavnlig, kan det være svært at opretholde i det uendelige.

En forstærkningsplan med variabelt forhold, hvor hyppigheden af forstærkning varierer uforudsigeligt, kan også være meget effektiv, hvis den anvendes i tilfælde, hvor det er etisk forsvarligt at gøre det. Det ville være hensigtsmæssigt at give ros efter en tidsplan med variabelt forhold, mens det ikke ville være hensigtsmæssigt at betale en medarbejder efter en uforudsigelig tidsplan med variabelt forhold.

Løn- og andre belønningsprogrammer giver adfærdsforstærkning, og hvis de er omhyggeligt udformet, kan de give medarbejdere stærke incitamenter. Adfærdsprincipper kan også bruges til at imødegå uønsket adfærd på arbejdspladsen, men straf bør anvendes med omtanke. Hvis straffen bruges for meget, kan den have en negativ indvirkning på medarbejdernes opfattelse af retfærdighed på arbejdspladsen.

Generelt gælder det, at jo kortere tid der går mellem en adfærd og dens konsekvens, jo mere effektfuld vil konsekvensen sandsynligvis være.

Jobbaserede teorierRediger

De jobbaserede teorier hævder, at nøglen til motivation ligger i selve medarbejderens job. Generelt siger disse teorier, at job kan være motiverende i kraft af selve deres udformning. Dette er et særligt nyttigt synspunkt for organisationer, fordi den praksis, der er fastlagt i teorierne, kan gennemføres mere praktisk i en organisation. I sidste ende er nøglen til at finde motivation gennem sit job ifølge de jobbaserede teorier at kunne opnå tilfredshed med jobindholdet.

Motivations-hygiejne teoriRediger

Herzbergs Motivations-hygiejne teori går ud på, at indholdet af en persons job er den primære kilde til motivation. Med andre ord argumenterede han imod den almindeligt udbredte opfattelse, at penge og anden kompensation er den mest effektive form for motivation for en medarbejder. Herzberg hævdede i stedet, at et højt niveau af det, han kaldte hygiejnefaktorer (løn, jobsikkerhed, status, arbejdsvilkår, frynsegoder, jobpolitik og forholdet til kolleger) kun kunne reducere medarbejdernes utilfredshed (og ikke skabe tilfredshed). Motivationsfaktorer (udfordringsniveau, selve arbejdet, ansvar, anerkendelse, avancement, intrinsisk interesse, autonomi og muligheder for kreativitet) kunne derimod stimulere tilfredsheden hos medarbejderen, forudsat at minimumsniveauet for hygiejnefaktorerne blev nået. For at en organisation kan drage fuld fordel af Herzbergs teori, må den udforme arbejdspladserne på en sådan måde, at motivationsfaktorer er indbygget og dermed er intrinsisk givende. Selv om motivations-hygiejne-teorien var den første, der fokuserede på jobindholdet, er den ikke blevet stærkt understøttet af empiriske undersøgelser. Frederick Herzberg kom også med begrebet jobberigelse, som udvider jobbene til at give medarbejderne en større rolle i planlægningen, udførelsen og evalueringen af deres arbejde, hvilket giver dem mulighed for at tilfredsstille deres motivatorbehov. Nogle af de foreslåede metoder kunne være at fjerne en del af ledelsens kontrol, give regelmæssig og løbende feedback. En ordentlig jobberigelse indebærer derfor mere end blot at give arbejdstagerne ekstra opgaver at udføre. Det betyder, at man udvider niveauet af den viden og de færdigheder, der er nødvendige for at udføre jobbet.

JobkarakteristikteoriRediger

Kort efter Herzbergs tofaktorsteori bidrog Hackman og Oldham med deres egen, mere raffinerede, jobbaserede teori; Jobkarakteristikteori (JCT). JCT forsøger at definere sammenhængen mellem centrale jobdimensioner, de kritiske psykologiske tilstande, der opstår som følge af disse dimensioner, de personlige og arbejdsmæssige resultater og vækstbehovets styrke. De centrale jobdimensioner er de karakteristika, der kendetegner en persons job. De centrale jobdimensioner er direkte forbundet med de kritiske psykologiske tilstande. Job Characteristics Model (JCM), som Hackman og Oldham har udformet, forsøger at bruge jobdesign til at forbedre medarbejdernes intrinsiske motivation. De viser, at ethvert job kan beskrives ud fra fem centrale jobkarakteristika:

I henhold til JCM vil en organisation, der giver arbejdstagerne et tilstrækkeligt højt niveau af variation i færdigheder (brug af forskellige færdigheder og talenter i udførelsen af arbejdet), opgaveidentitet (bidrag til et klart identificerbart større projekt) og opgavebetydning (indflydelse på andre menneskers liv eller arbejde), sandsynligvis have arbejdstagere, der føler, at deres arbejde har mening og værdi. Et tilstrækkeligt højt niveau af autonomi (uafhængighed, frihed og skønsbeføjelser i forbindelse med udførelsen af arbejdet) vil inspirere arbejdstageren til at føle ansvar for arbejdet, og et tilstrækkeligt højt niveau af opgavefeedback (at modtage rettidig, klar, specifik, detaljeret, detaljeret og brugbar information om effektiviteten af deres arbejdsindsats) vil inspirere arbejdstageren til at føle, at organisationen er autentisk interesseret i at hjælpe med at fremme deres faglige udvikling og vækst. Den kombinerede virkning af disse psykologiske tilstande resulterer i de ønskede personlige og arbejdsmæssige resultater: intrinsisk motivation, arbejdstilfredshed, præstationskvalitet, lavt sygefravær og lav omsætningshastighed.

Sidst er limen i denne teori “vækstbehovets styrke”-faktoren, som i sidste ende bestemmer effektiviteten af de centrale jobdimensioner på de psykologiske tilstande og ligeledes effektiviteten af de kritiske psykologiske tilstande på de affektive resultater. Yderligere analyse af Job Characteristics Theory kan findes i afsnittet Work Design nedenfor.

Hackman og Oldman har skabt Job Diagnostic Survey (JDS), som måler tre dele af deres teori.

1. Medarbejdernes syn på jobkarakteristika
2. Det niveau af vækst, som den enkelte medarbejder har brug for
3. Medarbejdernes samlede jobtilfredshed

JDS er det mest hyppigt og almindeligt anvendte værktøj til at måle job- og arbejdsdesign. JDS er en selvrapportering, som har små detaljerede sætninger for de forskellige jobkarakteristika. En medarbejder bliver bedt om at udfylde JDS og vurdere, hvor præcist hvert udsagn beskriver deres job.

SelvreguleringsteoriRediger

Selvregulering er en teori baseret på self-efficacy og er “En teori om motivation baseret på opstilling af mål og modtagelse af præcis feedback, som overvåges for at øge sandsynligheden for målopfyldelse”. Det antages, at mennesker bevidst opstiller mål for sig selv, som styrer og leder deres adfærd i retning af opfyldelse af disse mål. Disse mennesker foretager også selvovervågning eller selvevaluering. Selvevaluering kan hjælpes på vej, hvis der gives feedback, når en person arbejder på sine mål, fordi det kan bringe det på linje med, hvordan en person føler sig om, hvordan han/hun gør for at nå et mål, og hvad han/hun faktisk gør for at nå sine mål. Kort sagt giver feedback en “fejl”-meddelelse, som en person, der er kørt af sporet, kan revurdere sit mål.

Denne teori er blevet knyttet til Goal setting og Goal Setting Theory, som er blevet nævnt ovenfor.

ArbejdsengagementRediger

En ny tilgang til arbejdsmotivation er ideen om arbejdsengagement eller “En opfattelse af motivation, hvor individer er fysisk fordybet i et følelsesmæssigt og intellektuelt tilfredsstillende arbejde”. Denne teori trækker på mange aspekter af I/O-psykologi. Denne teori foreslår, at motivation tapper på energi, hvor det gør det muligt for en person at fokusere på en opgave. Ifølge Schaufeli og Bakker er der tre dimensioner af arbejdsengagement.

• Vigor- en følelse af personlig energi til arbejdet
• Dedikation- at opleve en følelse af stolthed over sit arbejde og udfordring fra det
• Absorption- Evnen til at være opslugt af arbejdet og opleve en følelse af flow.

Arbejdsengagement fremmer den opfattelse, at den enkelte har evnen til at bidrage mere til sin egen produktivitet, end organisationer typisk tillader. Et eksempel kunne være at give medarbejderne lov til at tage nogle risici og ikke straffe dem, hvis risikoen fører til mislykkede resultater. “Kort sagt kan arbejdsengagement tænkes som et samspil mellem individer og arbejde. Engagement kan opstå, når begge faciliterer hinanden, og engagement vil ikke opstå, når en af dem (eller begge) modarbejder hinanden.” Nogle kritikere af arbejdsengagement siger, at dette ikke er noget nyt, blot “gammel vin på en ny flaske”

.