Efektivní vedoucí pracovník nemusí být vedoucím pracovníkem ve smyslu, v jakém se tento pojem dnes nejčastěji používá. Například Harry Truman neměl ani špetku charismatu, a přesto patřil k nejefektivnějším výkonným ředitelům v historii USA. Stejně tak někteří z nejlepších ředitelů firem a neziskových organizací, se kterými jsem během své 65leté poradenské kariéry pracoval, nebyli stereotypními lídry. Byli různorodí, pokud jde o jejich osobnost, postoje, hodnoty, silné a slabé stránky. Byli od extrovertních až po téměř samotářské, od lehkovážných až po panovačné, od štědrých až po šetrné.

Všichni byli efektivní díky tomu, že se řídili stejnými osmi postupy:

• Ptali se: „Co je třeba udělat?“

• Ptali se: „Co je pro podnik správné?“

• Vypracovávali akční plány.

• Převzali odpovědnost za rozhodnutí.

• Převzali odpovědnost za komunikaci.

• Soustředili se spíše na příležitosti než na problémy.

• Vedli produktivní schůzky.

• Mysleli a říkali „my“ spíše než „já“.

První dva postupy jim poskytly potřebné znalosti. Další čtyři jim pomohly proměnit tyto znalosti v účinné jednání. Poslední dva zajistily, že se celá organizace cítila zodpovědná a odpovědná.

Získejte potřebné znalosti

Prvním postupem je zeptat se, co je třeba udělat. Všimněte si, že otázka nezní „Co chci udělat?“. Ptát se, co je třeba udělat, a brát tuto otázku vážně je pro manažerský úspěch klíčové. Pokud si tuto otázku nepoložíte, bude i ten nejschopnější vedoucí pracovník neefektivní.

Když se Truman stal v roce 1945 prezidentem, věděl přesně, co chce udělat: dokončit hospodářské a sociální reformy Rooseveltova New Dealu, které byly odloženy druhou světovou válkou. Jakmile se však Truman zeptal, co je třeba udělat, uvědomil si, že zahraniční záležitosti mají absolutní prioritu. Svůj pracovní den uspořádal tak, aby začínal výukovými lekcemi o zahraniční politice, které vedli ministři zahraničí a obrany. Díky tomu se stal nejefektivnějším prezidentem v zahraničních záležitostech, jakého kdy Spojené státy poznaly. Zadržel komunismus v Evropě i Asii a díky Marshallovu plánu spustil padesát let celosvětového hospodářského růstu.

Podobně si Jack Welch uvědomil, že to, co je třeba udělat ve společnosti General Electric, když nastoupil do funkce generálního ředitele, není zahraniční expanze, kterou chtěl zahájit. Bylo to zbavit se podniků GE, které bez ohledu na to, jak byly ziskové, nemohly být jedničkou nebo dvojkou ve svých odvětvích.

Odpověď na otázku „Co je třeba udělat?“ téměř vždy obsahuje více než jeden naléhavý úkol. Efektivní vedoucí pracovníci se však netříští. Pokud je to možné, soustředí se na jeden úkol. Pokud patří mezi lidi – je jich značná menšina -, kterým se nejlépe pracuje se změnou tempa pracovního dne, vyberou si dva úkoly. Nikdy jsem se nesetkal s vedoucím pracovníkem, který by zůstal efektivní při řešení více než dvou úkolů najednou. Proto si efektivní vedoucí pracovník poté, co se zeptá, co je třeba udělat, stanoví priority a drží se jich. Pro generálního ředitele může být prioritním úkolem nové vymezení poslání společnosti. Pro vedoucího útvaru to může být nové vymezení vztahu útvaru k ústředí. Ostatní úkoly, bez ohledu na to, jak jsou důležité nebo přitažlivé, jsou odloženy. Po dokončení původního úkolu s nejvyšší prioritou však vedoucí pracovník priority vynuluje, místo aby přešel k úkolu číslo dvě z původního seznamu. Ptá se: „Co je třeba udělat teď?“. Výsledkem jsou zpravidla nové a jiné priority.

Znovu odkážeme na nejznámějšího amerického generálního ředitele: Podle své autobiografie se Jack Welch každých pět let sám sebe ptal: „Co je třeba udělat teď?“. A pokaždé přišel s novou a jinou prioritou.

Než se však Welch rozhodl, na co soustředí své úsilí v příštích pěti letech, promyslel ještě jednu otázku. Ptal se sám sebe, který ze dvou nebo tří úkolů na vrcholu seznamu je pro něj samotného nejvhodnější. Pak se soustředil na tento úkol; ostatní delegoval. Efektivní manažeři se snaží soustředit na úkoly, které budou dělat obzvlášť dobře. Vědí, že podniky fungují, pokud je vykonává vrcholový management – a nefungují, pokud je nevykonává.

Druhou praxí efektivních vedoucích pracovníků – rozhodně stejně důležitou jako ta první – je ptát se: „Je to pro podnik správná věc?“. Neptají se, zda je to správné pro vlastníky, cenu akcií, zaměstnance nebo vedoucí pracovníky. Samozřejmě vědí, že akcionáři, zaměstnanci a vedoucí pracovníci jsou důležitými voliči, kteří musí rozhodnutí podpořit nebo s ním alespoň souhlasit, má-li být rozhodnutí efektivní. Vědí, že cena akcií je důležitá nejen pro akcionáře, ale i pro podnik, protože poměr cena/zisk určuje náklady na kapitál. Vědí však také, že rozhodnutí, které není správné pro podnik, nebude v konečném důsledku správné pro žádného ze zainteresovaných subjektů.

Tento druhý postup je obzvláště důležitý pro vedoucí pracovníky rodinných nebo rodinou řízených podniků – většiny podniků v každé zemi – zejména tehdy, když rozhodují o lidech. V úspěšném rodinném podniku je příbuzný povýšen pouze tehdy, pokud je měřitelně lepší než všichni nepříbuzní na stejné úrovni. Například ve společnosti DuPont byli v prvních letech, kdy byla firma vedena jako rodinný podnik, všichni vrcholoví manažeři (kromě kontrolora a právníka) členy rodiny. Všichni mužští potomci zakladatelů měli nárok na základní pracovní místa ve firmě. Nad vstupní úroveň mohl být rodinný příslušník povýšen pouze tehdy, pokud komise složená převážně z manažerů, kteří nebyli členy rodiny, usoudila, že svými schopnostmi a výkonností převyšuje všechny ostatní zaměstnance na stejné úrovni. Stejné pravidlo bylo po sto let dodržováno ve velmi úspěšném britském rodinném podniku J. Lyons & Company (dnes součást velkého konglomerátu), když dominoval britskému gastronomickému a hotelovému průmyslu.

Ptát se „Co je pro podnik správné?“ nezaručuje, že bude učiněno správné rozhodnutí. I ten nejgeniálnější vedoucí pracovník je člověk, a tudíž náchylný k chybám a předsudkům. Ale nepoložení otázky prakticky zaručuje špatné rozhodnutí.

Napsat akční plán

Vedoucí pracovníci jsou vykonavatelé; provádějí. Znalosti jsou vedoucím pracovníkům k ničemu, dokud se nepromítnou do činů. Než se však výkonný pracovník vrhne do akce, musí si naplánovat svůj postup. Musí se zamyslet nad požadovanými výsledky, pravděpodobnými omezeními, budoucími revizemi, kontrolními body a důsledky pro to, jak bude trávit svůj čas.

Nejprve si vedoucí pracovník definuje požadované výsledky tím, že si položí otázku: „Jaký přínos by ode mne měl podnik očekávat v příštích 18 měsících až dvou letech? K jakým výsledkům se zavážu? S jakými termíny?“ Poté zváží omezení činnosti: „Je tento postup etický? Je v rámci organizace přijatelné? Je to legální? Je to v souladu s posláním, hodnotami a politikou organizace?“ Kladné odpovědi nezaručují, že akce bude účinná. Porušení těchto zábran však s jistotou způsobí, že bude špatné i neúčinné.

Akční plán je spíše prohlášením o záměrech než závazkem. Nesmí se stát svěrací kazajkou. Měl by být často revidován, protože každý úspěch vytváří nové příležitosti. Stejně tak každý neúspěch. Totéž platí pro změny v podnikatelském prostředí, na trhu a zejména u lidí v podniku – všechny tyto změny vyžadují revizi plánu. Písemný plán by měl počítat s potřebou flexibility.

Kromě toho musí akční plán vytvořit systém kontroly výsledků oproti očekávání. Efektivní vedoucí pracovníci obvykle do svých akčních plánů zabudují dvě takové kontroly. První kontrola přichází v polovině časového období plánu; například po devíti měsících. Druhá probíhá na konci, před sestavením dalšího akčního plánu.

Nakonec se akční plán musí stát základem pro řízení času vedoucího pracovníka. Čas je nejvzácnějším a nejcennějším zdrojem vedoucího pracovníka. A organizace – ať už státní úřady, podniky nebo neziskové organizace – ze své podstaty časem plýtvají. Akční plán se ukáže jako zbytečný, pokud mu nebude dovoleno určovat, jak vedoucí pracovník tráví svůj čas.

Napoleon údajně řekl, že žádná úspěšná bitva se nikdy neřídila svým plánem. Přesto Napoleon také naplánoval každou svou bitvu, a to mnohem pečlivěji než kterýkoli dřívější generál. Bez akčního plánu se výkonný pracovník stává zajatcem událostí. A bez kontrolních akcí, které by plán přehodnocovaly podle vývoje událostí, nemá vedoucí pracovník možnost zjistit, které události jsou skutečně důležité a které jsou jen šumem.

Act

Při převádění plánů do akce musí vedoucí pracovníci věnovat zvláštní pozornost rozhodování, komunikaci, příležitostem (na rozdíl od problémů) a schůzkám. Budu se jimi zabývat postupně.

Přijímejte odpovědnost za rozhodnutí.

Rozhodnutí nebylo učiněno, dokud o něm lidé nevěděli:

• jméno osoby odpovědné za jeho provedení;

• termín;

• jména lidí, kteří budou rozhodnutím dotčeni, a proto o něm musí vědět, rozumět mu a schválit ho – nebo alespoň nebýt silně proti němu – a

• jména lidí, kteří musí být o rozhodnutí informováni, i když se jich přímo netýká.

Mimořádné množství organizačních rozhodnutí se dostává do problémů, protože tyto základy nejsou pokryty. Jeden z mých klientů před 30 lety ztratil vedoucí postavení na rychle rostoucím japonském trhu, protože společnost poté, co se rozhodla vstoupit do společného podniku s novým japonským partnerem, si nikdy neujasnila, kdo má informovat nákupní agenty o tom, že partner definuje své specifikace v metrech a kilogramech, a nikoli ve stopách a librách – a nikdo tuto informaci nikdy nepředal.

Je stejně důležité rozhodnutí pravidelně revidovat – v předem dohodnutém čase – jako je pečlivě učinit hned na začátku. Tak lze špatné rozhodnutí napravit dříve, než způsobí skutečné škody. Tato přezkoumání se mohou týkat čehokoli, od výsledků až po předpoklady, z nichž rozhodnutí vychází.

Takové přezkoumání je obzvláště důležité u těch nejzásadnějších a nejobtížnějších rozhodnutí, tedy u rozhodnutí o přijímání zaměstnanců nebo povyšování. Studie rozhodování o lidech ukazují, že pouze jedna třetina takových rozhodnutí se ukáže jako skutečně úspěšná. Jedna třetina je pravděpodobně nerozhodná – ani úspěšná, ani vyloženě neúspěšná. A jedna třetina je prostě a jednoduše neúspěšná. Efektivní vedoucí pracovníci to vědí a výsledky svých rozhodnutí o lidech kontrolují (po šesti až devíti měsících). Pokud zjistí, že rozhodnutí nepřineslo požadované výsledky, nedělají z toho závěr, že se daný člověk neosvědčil. Místo toho dojdou k závěru, že oni sami udělali chybu. V dobře řízeném podniku se chápe, že lidé, kteří na novém pracovním místě, zejména po povýšení, selžou, nemusí být viníky.

Vedoucí pracovníci také dluží organizaci a svým spolupracovníkům, že nebudou tolerovat nevýkonné jedince na důležitých pracovních místech. Nemusí to být vina zaměstnanců, že podávají nedostatečné výkony, ale i tak je třeba je odstranit. Lidé, kteří na novém pracovišti selhali, by měli mít možnost vrátit se na práci na své původní úrovni a s původním platem. Tato možnost se využívá jen zřídka; tito lidé zpravidla odcházejí dobrovolně, alespoň pokud jsou jejich zaměstnavateli americké firmy. Samotná existence této možnosti však může mít silný účinek, neboť podněcuje lidi k tomu, aby opustili bezpečné a pohodlné zaměstnání a přijali nové riskantní úkoly. Výkonnost organizace závisí na ochotě zaměstnanců takto riskovat.

Systematické přezkoumávání rozhodnutí může být také mocným nástrojem seberozvoje. Kontrola výsledků rozhodnutí ve srovnání s jeho očekáváním ukáže vedoucím pracovníkům, jaké jsou jejich silné stránky, v čem se musí zlepšit a kde jim chybí znalosti nebo informace. Ukazuje jim jejich předsudky. Velmi často jim ukáže, že jejich rozhodnutí nepřinesla výsledky, protože do práce nenasadili ty správné lidi. Přidělení nejlepších lidí na správné pozice je zásadní a náročná práce, kterou mnoho vedoucích pracovníků zlehčuje, zčásti proto, že nejlepší lidé jsou již příliš zaneprázdněni. Systematické přezkoumávání rozhodnutí také ukazuje vedoucím pracovníkům jejich vlastní slabiny, zejména oblasti, ve kterých jsou jednoduše nekompetentní. V těchto oblastech chytří vedoucí pracovníci nerozhodují a nečiní opatření. Delegují je. Takové oblasti má každý; neexistuje nic takového jako univerzální manažerský génius.

Ve většině diskusí o rozhodování se předpokládá, že rozhodují pouze vedoucí pracovníci nebo že záleží pouze na rozhodnutích vedoucích pracovníků. To je nebezpečný omyl. Rozhodnutí se přijímají na všech úrovních organizace, počínaje jednotlivými odbornými spolupracovníky a vedoucími v první linii. Tato zdánlivě nízká rozhodnutí jsou v organizaci založené na znalostech nesmírně důležitá. Předpokládá se, že znalostní pracovníci vědí o své specializaci – například o daňovém účetnictví – více než kdokoli jiný, takže jejich rozhodnutí budou mít pravděpodobně dopad na celou společnost. Přijímání správných rozhodnutí je klíčovou dovedností na všech úrovních. V organizacích, které jsou založeny na znalostech, je třeba ji výslovně naučit každého.

Převezměte odpovědnost za komunikaci.

Efektivní vedoucí pracovníci dbají na to, aby byly pochopeny jak jejich akční plány, tak jejich informační potřeby. Konkrétně to znamená, že své plány sdílejí se všemi svými kolegy – nadřízenými, podřízenými i kolegy – a žádají je o připomínky. Současně každému sdělí, jaké informace bude potřebovat k tomu, aby mohl svou práci vykonat. Tok informací od podřízených k nadřízeným je obvykle tím, čemu se věnuje největší pozornost. Vedoucí pracovníci však musí věnovat stejnou pozornost informačním potřebám kolegů i nadřízených.

Všichni díky klasické knize Chestera Barnarda The Functions of the Executive z roku 1938 víme, že organizace drží pohromadě spíše informace než vlastnictví nebo velení. Přesto se příliš mnoho vedoucích pracovníků chová, jako by informace a jejich tok byly úkolem informačního specialisty – například účetního. Výsledkem je, že dostávají obrovské množství dat, která nepotřebují a nemohou využít, ale jen málo informací, které potřebují. Nejlepším způsobem, jak tento problém obejít, je, aby každý vedoucí pracovník identifikoval informace, které potřebuje, požádal o ně a tlačil na ně, dokud je nedostane.

Soustřeďte se na příležitosti.

Dobří vedoucí pracovníci se zaměřují spíše na příležitosti než na problémy. Problémy je samozřejmě třeba řešit, nesmí se zametat pod koberec. Ale řešení problémů, jakkoli je nezbytné, nepřináší výsledky. Zabraňuje vzniku škod. Využívání příležitostí přináší výsledky.

Především efektivní vedoucí pracovníci berou změny jako příležitost, nikoliv jako hrozbu. Systematicky se dívají na změny uvnitř i vně podniku a ptají se: „Jak můžeme tuto změnu využít jako příležitost pro náš podnik?“. Konkrétně vedoucí pracovníci hledají příležitosti v těchto sedmi situacích:

• neočekávaný úspěch nebo neúspěch ve vlastním podniku, v konkurenčním podniku nebo v odvětví;

• rozdíl mezi tím, co je, a tím, co by mohlo být na trhu, v procesu, výrobku nebo službě (například v devatenáctém století se papírenský průmysl soustředil na 10 % každého stromu, z nichž se stala dřevní hmota, a zcela zanedbal možnosti zbývajících 90 %, z nichž se stal odpad);

• inovace v procesu, výrobku nebo službě, ať už uvnitř nebo vně podniku nebo jeho odvětví;

• změny ve struktuře odvětví a trhu;

• demografie;

• změny v myšlení, hodnotách, vnímání, náladě nebo významu a

• nové znalosti nebo nová technologie.

Efektivní vedoucí pracovníci také dbají na to, aby problémy nepřehlušily příležitosti. Ve většině společností jsou na první straně měsíční zprávy vedení uvedeny klíčové problémy. Mnohem moudřejší je uvést příležitosti na první straně a problémy nechat na stranu druhou. Pokud nedojde ke skutečné katastrofě, o problémech se na poradách vedení nemluví, dokud nejsou příležitosti analyzovány a řádně vyřešeny.

Dalším důležitým aspektem zaměření na příležitosti je personální zajištění. Efektivní vedoucí pracovníci nasazují své nejlepší lidi spíše na příležitosti než na problémy. Jedním ze způsobů personálního zajištění příležitostí je požádat každého člena řídící skupiny, aby každých šest měsíců připravil dva seznamy – seznam příležitostí pro celý podnik a seznam nejlépe pracujících lidí v celém podniku. Tyto seznamy se prodiskutují, pak se spojí do dvou hlavních seznamů a nejlepší lidé se přiřadí k nejlepším příležitostem. Mimochodem, v Japonsku je toto párování považováno za hlavní úkol v oblasti lidských zdrojů ve velké korporaci nebo vládním oddělení; tato praxe je jednou z klíčových silných stránek japonského podnikání.

Učinit schůzky produktivními.

Nejviditelnějším, nejmocnějším a pravděpodobně i nejefektivnějším nevládním manažerem v Americe za druhé světové války a v letech po ní nebyl podnikatel. Byl to Francis kardinál Spellman, hlava římskokatolické arcidiecéze New York a poradce několika amerických prezidentů. Když Spellman nastoupil do funkce, diecéze byla v bankrotu a zcela demoralizovaná. Jeho nástupce zdědil vedoucí postavení v americké katolické církvi. Spellman často říkal, že během svého bdění byl sám jen dvakrát denně, pokaždé na 25 minut: když sloužil mši ve své soukromé kapli po ranním vstávání a když se modlil večer před spaním. Jinak byl vždy s lidmi na nějakém setkání, začínal u snídaně s jednou katolickou organizací a končil u večeře s jinou.

Vrcholní manažeři nejsou tak uvězněni jako arcibiskup velké katolické diecéze. Ale každá studie pracovního dne vedoucích pracovníků zjistila, že i nižší vedoucí pracovníci a odborníci jsou s jinými lidmi – tedy na nějakém jednání – více než polovinu každého pracovního dne. Jedinou výjimkou je několik starších výzkumných pracovníků. I rozhovor pouze s jednou další osobou je schůzkou. Mají-li tedy být porady efektivní, musí je vedoucí pracovníci učinit produktivními. Musí dbát na to, aby schůzky byly spíše pracovními poradami než poradami o kecání.

Klíčem k vedení efektivní porady je předem se rozhodnout, o jakou poradu půjde. Různé druhy schůzek vyžadují různé formy přípravy a různé výsledky:

Schůzka za účelem přípravy prohlášení, oznámení nebo tiskové zprávy.

Aby byla produktivní, musí si jeden z členů předem připravit návrh. Na konci schůzky musí předem určený člen převzít zodpovědnost za šíření konečného textu.

Schůzka k oznámení – například organizační změny.

Tato schůzka by se měla omezit na oznámení a diskusi o něm.

Schůzka, na které jeden člen podává zprávu.

Na schůzce by se nemělo diskutovat o ničem jiném než o zprávě.

Schůzka, na které podává zprávu několik členů nebo všichni.

Buď by se nemělo diskutovat vůbec, nebo by se diskuse měla omezit na otázky k objasnění. Případně by ke každé zprávě mohla proběhnout krátká diskuse, v níž mohou všichni účastníci klást otázky. Pokud je zvolen tento formát, měly by být zprávy rozeslány všem účastníkům v dostatečném předstihu před zasedáním. Při tomto druhu schůzky by měla být každá zpráva omezena předem stanoveným časem – například 15 minutami.

Schůzka k informování svolávajícího vedoucího pracovníka.

Vedoucí pracovník by měl naslouchat a klást otázky. Měl by shrnout, ale nepřednášet.

Schůzka, jejíž jedinou funkcí je umožnit účastníkům, aby byli v přítomnosti vedoucího.

Schůzky u snídaně a večeře kardinála Spellmana byly tohoto druhu. Neexistuje způsob, jak tato setkání učinit produktivními. Jsou to tresty za hodnost. Vrcholoví manažeři jsou efektivní do té míry, do jaké dokáží zabránit tomu, aby takové schůzky zasahovaly do jejich pracovních dnů. Například Spellman byl efektivní z velké části proto, že takové schůzky omezil na snídani a večeři a zbytek pracovního dne se jimi nezabýval.

Učinit schůzku produktivní vyžaduje značnou dávku sebekázně. Vyžaduje, aby si vedoucí pracovníci určili, jaký druh porady je vhodný, a pak se tohoto formátu drželi. Je také nutné ukončit poradu, jakmile je splněn její konkrétní účel. Dobří vedoucí pracovníci nevyvolávají další záležitosti k diskusi. Shrnou jednání a ukončí je.

Dobrá následná opatření jsou stejně důležitá jako samotná porada. Velkým mistrem následných opatření byl Alfred Sloan, nejefektivnější obchodní manažer, jakého jsem kdy poznal. Sloan, který stál v čele General Motors od dvacátých do padesátých let minulého století, trávil většinu ze svých šesti pracovních dnů v týdnu na poradách – tři dny v týdnu na formálních schůzích výboru s pevně stanoveným složením, zbylé tři dny na ad hoc schůzkách s jednotlivými vedoucími pracovníky GM nebo s malou skupinou vedoucích pracovníků. Na začátku formální schůzky Sloan oznámil její účel. Poté naslouchal. Nikdy si nedělal poznámky a málokdy promluvil, kromě případů, kdy chtěl objasnit nějaký nejasný bod. Na závěr shrnul, poděkoval účastníkům a odešel. Poté ihned napsal krátkou zprávu adresovanou jednomu z účastníků schůzky. V této poznámce shrnul diskusi a její závěry a upřesnil případné pracovní úkoly, o nichž se na schůzce rozhodlo (včetně rozhodnutí uspořádat další schůzku k danému tématu nebo k prostudování problému). Uvedl termín a vedoucího pracovníka, který měl být za úkol odpovědný. Kopii memoranda zaslal všem, kteří byli na schůzce přítomni. Právě díky těmto memorandům – každé bylo malým mistrovským dílem – ze sebe Sloan udělal mimořádně efektivního vedoucího pracovníka.

Efektivní vedoucí pracovníci vědí, že každá schůzka je buď produktivní, nebo naprostou ztrátou času.

Myslete a řekněte „my“

Závěrečný postup je následující: Nemyslete a neříkejte „já“. Myslete a říkejte „my“. Efektivní vedoucí pracovníci vědí, že mají konečnou odpovědnost, kterou nelze sdílet ani delegovat. Mají však pravomoc jen proto, že mají důvěru organizace. To znamená, že myslí na potřeby a možnosti organizace dříve, než na své vlastní potřeby a možnosti. Tohle může znít jednoduše; není tomu tak, ale je třeba to důsledně dodržovat.

Právě jsme si prošli osm praktik efektivních vedoucích pracovníků. Přidám jednu poslední, bonusovou praxi. Ten je tak důležitý, že ho povýším na úroveň pravidla:

Efektivní vedoucí pracovníci se velmi liší svými osobnostmi, silnými a slabými stránkami, hodnotami a přesvědčením. Společné mají jen to, že dělají správné věci. Někteří jsou efektivní od narození. Ale poptávka je příliš velká na to, aby ji uspokojil výjimečný talent. Efektivita je disciplína. A jako každou disciplínu, i efektivitu se lze naučit a je třeba si ji zasloužit.