51 West 52nd Street
Nueva York, Nueva York 10019
Estados Unidos
(212) 975-4321
Fax: (212) 975-1893
Sitio web: http://www.cbs.com
Empresa pública
Incorporada : 1927 como United Independent Broadcasters,
Inc.
Empleados : 46.189
Ventas : 6.800 millones de dólares (1998)
Bolsas de valores : Nueva York
Símbolo del ticker : CBS
NAIC : 51312 Televisión; 513112 Emisoras de radio
La segunda cadena de radiodifusión más antigua del mundo, CBS Corporation ofrece programas de televisión a más de 200 emisoras afiliadas en Estados Unidos. CBS Corporation fue el nombre adoptado por Westinghouse Electric Corporation en 1997 tras la adquisición en 1995 de CBS Inc. Entre 1995 y 1997, Westing-house completó 25.000 millones de dólares en acuerdos, incluyendo adquisiciones y desinversiones, para convertirse en una empresa puramente orientada a los medios de comunicación. A finales de los años 90, la cadena de televisión CBS se convirtió en la más popular. Durante la década de los 90, la empresa comenzó a desarrollar intereses en la televisión por cable, siguiendo movimientos similares realizados por las otras grandes cadenas. Las propiedades de cable de CBS incluían The Nashville Network, Country Music Television y una red de cable de noticias y entretenimiento llamada «Eye on People». La empresa también era propietaria de unas 170 emisoras de radio, que representaban aproximadamente el 25 por ciento de los ingresos anuales totales.
Orígenes
A finales de la década de 1920, Arthur Judson, empresario de las orquestas filarmónicas de Filadelfia y Nueva York, se dirigió a la Radio Corporation de la National Broadcasting Company (NBC), entonces la única emisora de radio de Estados Unidos, con la idea de promover la música clásica mediante la emisión de actuaciones de orquestas; la NBC se negó. Impertérrito, Judson fundó su propia empresa de radiodifusión, a la que llamó United Independent Broadcasters, Inc. (UIB), en 1927.
Al carecer de la sólida base de capital que su matriz, la RCA, ofrecía a la NBC, la UIB luchó por mantenerse a flote durante varios meses. Sin embargo, en el verano de 1927, Judson encontró un socio rico en Columbia Phonograph, líder en el negocio de los discos fonográficos. Columbia Phonograph compró los derechos de explotación de la UIB por 163.000 dólares; la nueva empresa recibió el nombre de Columbia Phonograph Broadcasting System.
Sin embargo, Columbia Phonograph volvió a vender los derechos de explotación de la UIB a la empresa de radiodifusión en 1928, aparentemente porque la empresa de fonografía estaba frustrada por la falta de fidelidad de los anunciantes. El nombre de la compañía de radiodifusión se acortó entonces a Columbia Broadcasting System (CBS), y sus finanzas mejoraron considerablemente ese año cuando William Paley -el hijo del propietario de una compañía rusa de cigarros que finalmente ayudó a la CBS a ganarse su reputación como una red con clase- invirtió 400.000 dólares en las acciones de la compañía.
En el momento de la compra de acciones de la CBS por parte de Paley, la compañía sólo contaba con 16 estaciones de radio afiliadas y no poseía estaciones propias. Paley, que fue rápidamente elegido presidente de la compañía, triplicó las ganancias en su primer año. Este éxito se consiguió ofreciendo a los posibles afiliados toda la programación no patrocinada de la cadena sin coste alguno, en contraste con la NBC, que cobraba a los afiliados por todos los programas. A cambio de programas gratuitos, los afiliados daban a la CBS tiempo de emisión para las transmisiones patrocinadas, lo que permitía a la cadena asegurar a los patrocinadores contratados que habría tiempo de emisión disponible. En una década, CBS añadió casi 100 emisoras a su red. Dado que el número de afiliadas que posee una cadena determina el número de personas a las que puede llegar, lo que a su vez determina lo que se cobra a un patrocinador, la CBS pronto se encontró en un terreno financiero firme. En 1930 la CBS tenía 300 empleados y unas ventas totales de 7,2 millones de dólares.
Aunque a la CBS le fue bien, la NBC siguió dominando la industria de la radiodifusión orientada al entretenimiento. Paley, viendo las noticias y los asuntos públicos como una forma rápida de que la CBS ganara respetabilidad, decidió explorar el potencial de establecer su propia red de noticias. En 1930 contrató a Ed Klauber para que creara una sección de noticias y asuntos públicos, y en 1933 se creó el Columbia News Service, el primer servicio de noticias de la red de radio. En 1935 la CBS se había convertido en la mayor cadena de radio de Estados Unidos.
En 1938 Edward R. Murrow comenzó su carrera en la CBS como jefe de la división europea de la cadena. El primer noticiario radiofónico internacional se inició ese mismo año con Murrow en Viena, Austria, William L. Shirer en Londres, y otros informando desde París, Berlín y Roma. Con estas noticias, la CBS inició la práctica de interrumpir la programación regular. Las interrupciones se planificaron para el horario de máxima audiencia -de 8:55 a 9:00 p.m.- y pretendían dar a la cadena una imagen de «hombre de Estado».
CBS entró en el negocio de las grabaciones en 1938 con la compra de la American Record Corporation. Más tarde se llamó Columbia Recording Corporation, y pronto se convirtió en una potencia de la industria.
Al comienzo de la Segunda Guerra Mundial, la CBS empleaba a más de 2.000 personas, tenía unas ventas anuales de casi 36 millones de dólares y contaba con más de 100 emisoras afiliadas en todo Estados Unidos. En 1940, la primera emisión experimental de televisión en color se realizó desde un transmisor de la CBS situado en el edificio Chrysler de Nueva York y se recibió en el edificio de la CBS en el 485 de Madison Avenue. Al año siguiente, la CBS empezó a emitir semanalmente programas de televisión en blanco y negro. También en 1941, el gobierno ordenó a la NBC que se desprendiera de una de sus dos cadenas, lo que finalmente dio lugar a la American Broadcasting Company (ABC).
Actividad después de la Segunda Guerra Mundial
Aunque la CBS continuó expandiéndose después de la Segunda Guerra Mundial, la NBC seguía siendo el líder del sector. Bajo la dirección de Paley, la CBS atrajo a las estrellas de la NBC ideando un plan en el que las celebridades podían tributar como empresas y no como individuos, reduciendo en gran medida la cantidad de ingresos que debían entregar al gobierno. Jack Benny fue la primera gran estrella en dejar la NBC por la CBS; pronto le siguieron Edgar Bergen y Charlie McCarthy, Amos ‘n’ Andy, Red Skelton y George Burns y Gracie Allen. En el plazo de un año, la CBS arrebató a la NBC el liderazgo en programación, ingresos publicitarios y beneficios, liderazgo que mantuvo a medida que las dos cadenas se expandían en la televisión.
En 1946, la CBS presentó su sistema de emisión de televisión en color a la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) para su aprobación. La CBS confiaba en que su sistema de color sería aprobado, aunque los aparatos en blanco y negro existentes no podían recibir las emisiones en color de la CBS. La FCC no aprobó el sistema, calificándolo de «prematuro». Mientras tanto, RCA había desarrollado un sistema de color compatible con los televisores existentes. Sin embargo, el método de la CBS producía una mejor imagen, y en 1950, cuando tanto la CBS como la RCA presentaron sus sistemas a la FCC para su aprobación, sólo el sistema de la CBS fue aprobado. Pero la RCA apeló la decisión, impidiendo a la CBS comercializar su sistema y ganando tiempo para mejorar la calidad de su propia técnica. En 1953 la FCC dio marcha atrás y falló a favor de RCA.
Durante la década de 1950 la censura se convirtió en un problema en la industria de la radiodifusión. Las cadenas siempre habían sido sensibles a la presión de la censura: la FCC tenía autoridad para revocar la licencia de una emisora si no servía al «interés público de forma responsable.» Además, los anunciantes tenían permiso para negarse a patrocinar un programa que consideraran ofensivo, y los afiliados a la cadena podían presionar a ésta para que suspendiera un programa controvertido.
La censura afloró en todas las cadenas durante los primeros años de la década de 1950, cuando la campaña anticomunista del senador estadounidense Joseph McCarthy presionó a las cadenas y a los patrocinadores para que incluyeran en sus listas negras a ciertos actores y escritores sospechosos de tener asociaciones de izquierdas. Aunque la CBS se consideraba la más liberal de las cadenas, exigió a 2.500 empleados que firmaran un «juramento de lealtad», en el que se declaraba que «no pertenecían ni simpatizaban» con ninguna organización comunista. En 1954, dos comentaristas de CBS News comenzaron a exponer el comportamiento poco ético de McCarthy en el programa de televisión «See It Now». El programa ayudó a desacreditar la paranoia comunista, pero resultó tan controvertido que la CBS acabó cancelándolo.
Para entonces había 32 millones de televisores en Estados Unidos, y la televisión se había convertido en el mayor medio publicitario del mundo. Sin embargo, este periodo se vio empañado por el escándalo de un concurso televisivo de 1956 en el que se demostró que la «Pregunta de los 64.000 dólares» de la CBS estaba amañada.
A finales de los años 50, Paley contrató a James Aubrey como presidente de la CBS. Aubrey, que supuestamente pensaba que la programación televisiva se había vuelto demasiado «intelectual», introdujo programas como «The Beverly Hillbillies», «Mr. Ed» y «The Munsters». Estas series fueron extremadamente populares; en sus dos primeros años en la CBS, Aubrey duplicó los beneficios de la cadena.
Durante los primeros años de la década de 1960, la CBS se embarcó en una variada campaña de adquisiciones. Antes de 1964 la CBS sólo había realizado dos adquisiciones en su historia, pero a partir de ese año la compañía realizó adquisiciones casi todos los años. En 1964, la cadena compró una participación del 80 por ciento en el equipo de béisbol New York Yankees, que vendió diez años después. A lo largo de la década de 1960 se realizaron adquisiciones en los campos de los instrumentos musicales, la edición de libros y los juguetes para niños.
A finales de la década, la CBS tenía 22.000 empleados y unos beneficios netos de más de 64 millones de dólares. La innovación de programación más notable de la cadena en la década se produjo en 1968 con el debut de «60 Minutes», un magazine de noticias para televisión. Los años 70 fueron un periodo de éxito en la programación de máxima audiencia. En 1971 debutó «All in the Family» en la CBS, y en 1972 se emitieron por primera vez «M*A*S*H» y «The Waltons».
Sin embargo, la década de los setenta fue también un periodo de agitación en la gestión. En 1971 Charles T. Ireland se convirtió en presidente de la CBS, pero fue sustituido un año después por Arthur Taylor, que ocupó el cargo durante cuatro años. Taylor fue relevado de sus funciones cuando la cadena se situó en segundo lugar en los índices de audiencia de Nielsen por primera vez en 21 años. John D. Backe, que había sido presidente de la división de publicaciones de la CBS desde 1973, fue elegido como sustituto de Taylor.
Mientras tanto, en 1976 la CBS relevó al reportero Daniel Schorr de todas sus funciones después de que filtrara un informe secreto del Comité de Inteligencia de la Cámara de Representantes sobre la Agencia Central de Inteligencia (CIA) al Village Voice. Dimitió de la CBS varios meses después. Y en abril de 1979, en un caso que implicaba a la CBS y a dos empleados -el corresponsal Mike Wallace y el productor Barry Lando-, el Tribunal Supremo de Estados Unidos dictaminó que los periodistas acusados de difamación pueden ser obligados a responder a preguntas sobre su «estado de ánimo» o sobre las conversaciones con sus colegas durante el proceso editorial. La decisión supuso una victoria para el ex teniente coronel Anthony E. Herbert, que alegaba haber sido calumniado en una emisión de «60 Minutes» emitida en 1973.
En 1979, la CBS comenzó finalmente a desprenderse de algunas de sus diversas participaciones, vendiendo al menos un negocio cada año durante los años siguientes. Al año siguiente, la CBS recuperó el dominio de los índices de audiencia televisiva en horario de máxima audiencia, posición que ocupaba la ABC desde 1976. Sin embargo, una semana después de que la CBS tomara el liderazgo, el presidente Backe se vio obligado a dimitir. Fue sustituido por Thomas H. Wyman, que había sido vicepresidente de Pillsbury.
CBS volvió a acudir a los tribunales en 1982 tras emitir el documental The Uncounted Enemy: A Vietnam Deception. El caso fue el comienzo de una larga batalla entre la CBS y el general retirado del ejército estadounidense William Westmoreland, que presentó una demanda por difamación de 120 millones de dólares contra la cadena. La disputa terminó varios años después, cuando Westmoreland retiró sus acusaciones bajo la promesa de la CBS de que la cadena intentaría restaurar públicamente su carácter.
A principios de la década de 1980, las operaciones de la CBS se habían dividido en seis categorías principales: el grupo de difusión, que se ocupaba de la programación y la producción de espectáculos para la red, los cines, el vídeo doméstico y la televisión por cable; el grupo de discos; el grupo editorial; la división de juguetes; el centro tecnológico, que se encargaba de la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías; y varias empresas conjuntas corporativas, incluida la CBS/FOX Company, una colaboración con Twentieth Century-Fox para fabricar y distribuir videocasetes y videodiscos. En 1986 CBS vendió su negocio de publicación de libros a Har-court Brace Jovanovich, Inc. por 500 millones de dólares, y ese mismo año la compañía vendió todos sus negocios de juguetes.
En 1983 CBS, Columbia Pictures y Home Box Office (HBO) se unieron para formar Tri-Star Pictures, una compañía de producción y distribución de películas. En 1984 Tri-Star había estrenado 17 largometrajes, nueve de los cuales también había producido, y en 1985 CBS vendió su participación en la empresa. Otro experimento fue Trintex, un servicio electrónico comercial que permitía a la gente acceder a las noticias, al tiempo y a la información deportiva; a los datos financieros y educativos; y a las compras y operaciones bancarias a domicilio desde un terminal de ordenador personal. Iniciado en 1984, Trintex -un proyecto del que CBS se retiró en 1986- fue el esfuerzo combinado de CBS, IBM y Sears, Roebuck & Co.
En 1985 Ted Turner, propietario de Turner Broadcasting System (TBS), anunció sus intenciones de adquirir CBS. Para evitarlo, CBS se tragó una píldora venenosa de 954,8 millones de dólares comprando el 21 por ciento de sus propias acciones en circulación.
En septiembre de 1986 Larry Tisch sustituyó a Tom Wyman como director general de CBS. Tisch había sido anteriormente presidente de Loew’s Corporation, que poseía casi el 25 por ciento de las acciones de CBS en ese momento. Tras una lucha de poder entre Tisch y Wyman, que seguía siendo presidente de la CBS, William S. Paley volvió a ser presidente del consejo de administración y Wyman se vio obligado a dimitir.
Aunque en un principio Tisch sólo iba a ser director general interino, en cuatro meses quedó claro que el puesto era suyo. Inmediatamente comenzó a recortar gastos en la cadena. Recortando 30 millones de dólares del presupuesto de la división de noticias, Tisch trató de reducir los costes de programación, recortó cientos de puestos de trabajo y vendió varias empresas editoriales de la CBS. También vendió CBS Records a Sony Corporation en 1987 por 2.000 millones de dólares, a pesar de que la filial, que contaba con estrellas de la talla de Michael Jackson y Bruce Springsteen, había sido una fuente de ingresos permanente para la empresa.
Tisch fue muy criticado por vender la compañía discográfica número uno del sector en un momento en que el negocio de la música parecía gozar de buena salud, y por intentar recortar los costes de la programación televisiva cuando la televisión por cable y otros servicios de pago estaban seduciendo a los espectadores con una selección más amplia y de mayor calidad. Los éxitos de la CBS en el horario de máxima audiencia estaban envejeciendo; en 1987 la cadena ocupó el último lugar en los índices de audiencia de Nielsen. Para empeorar las cosas, los espectadores de la CBS solían ser mayores que el público al que los anunciantes intentaban llegar.
En 1988, Tisch, criticado por el consejo de administración de la CBS y las emisoras afiliadas por carecer de una estrategia a largo plazo, nombró a Kim LeMasters, de 38 años, para dirigir la división de entretenimiento de la cadena. La tarea de LeMasters era encontrar una nueva programación que atrajera al público más joven.
CBS entró en la década de 1990 sin Paley, que murió en 1990. La compañía pronto experimentó un agradable salto en las audiencias, pero seguía haciendo frente a la caída de los ingresos. En 1990 la CBS, al igual que otras empresas dependientes de la publicidad, vio cómo sus ingresos caían precipitadamente mientras el país seguía sumido en la recesión, y las perspectivas de recuperación económica parecían sombrías ante la amenaza de una guerra en el Golfo Pérsico. También contribuyeron a los malos resultados fiscales de ese año los enormes golpes que recibió la CBS en los principales contratos deportivos, especialmente en el béisbol profesional: la compañía se vio obligada a tragarse 171,2 millones de dólares en pérdidas.
La CBS disfrutó de un aumento moral, aunque no financiero, en 1991, ya que los índices de audiencia de la emisora -última entre las redes durante los cuatro años anteriores- saltaron al número uno, la recuperación más espectacular de la historia de la televisión. La CBS se hizo con cinco de los diez mejores programas, incluido el número uno, «60 Minutes», que se convirtió en el único programa en ocupar el primer puesto en tres décadas distintas. Aunque los ejecutivos de otras cadenas afirmaron que los eventos especiales, como la cobertura de las Series Mundiales y los Juegos Olímpicos de Invierno de 1992, representaban el codiciado trofeo de las audiencias, la CBS señaló que había vencido a la competencia en la programación regular y había liderado constantemente a la NBC y a la ABC en las carreras semanales de audiencia. Los observadores del sector atribuyeron esta victoria a una mejor oferta de programas en la CBS, así como a una agresiva campaña de autopromoción y marketing que superó a las de las cadenas rivales. Incluso la controversia jugó a favor de la CBS. Cuando el vicepresidente de EE.UU., Dan Quayle, acusó al programa «Murphy Brown», el tercero de mayor audiencia en la televisión, de celebrar irresponsablemente a las madres solteras y la ruptura de la familia tradicional americana, los ejecutivos de la CBS creyeron que la tormenta política sólo conduciría a un mayor interés de los espectadores y anunciantes.
Pero los problemas financieros ensombrecieron estos éxitos. A pesar de reducir su dividendo, recortar 100 millones de dólares en costes operativos y reducir el personal en aproximadamente un seis por ciento -el hacha presupuestaria recayó con especial dureza en la división de noticias insignia de la compañía-, la CBS vio caer sus ingresos en un ocho por ciento y sufrió pérdidas. Aunque las cadenas hicieron colectivamente su peor negocio en 20 años, ya que el gasto total en publicidad en el país se redujo por primera vez en 30 años, 1991-92 fue considerado un período de gran importancia para la televisión. Los telespectadores estadounidenses estaban fascinados por la Guerra del Golfo Pérsico, las audiencias de confirmación del juez del Tribunal Supremo Clarence Thomas y la disolución de la Unión Soviética.
Sin embargo, la CBS no pudo aprovecharse de estos espectáculos. Al igual que en 1990, la compañía acumuló enormes pérdidas en sus divisiones deportivas, demostrando a algunos observadores lo que siempre se había sospechado: la cadena había pagado en exceso por sus contratos de béisbol y fútbol americano, que expiraban tras sus respectivas temporadas de 1993. A pesar de las proyecciones de pérdidas por su cobertura de los Juegos Olímpicos de Invierno de 1992, CBS reveló con orgullo que había alcanzado el punto de equilibrio en los Juegos.
1995 Adquisición por parte de Westinghouse
CBS perdió los derechos de los partidos de fútbol de la NFC en 1993. Esta pérdida, combinada con las crecientes pérdidas financieras y la falta de un movimiento hacia el cable, llevó a un voto de desconfianza de uno de los dos principales inversores institucionales de CBS. En respuesta, el atribulado Tisch vendió la CBS a Westinghouse Electric Corporation en 1995 por 5.400 millones de dólares, lo que marcó el comienzo de una dramática era de cambio para la nueva empresa matriz de la emisora.
Westinghouse, cuyos enormes holdings incluían negocios de electrónica de defensa, generación de energía e ingeniería nuclear, había experimentado profundos problemas durante los primeros años de la década de 1990. La falta de estrategia, la mala gestión y una costosa incursión en el negocio de los servicios financieros llevaron al consejo de administración del gigante industrial a contratar a Michael H. Jordan, un ejecutivo de Pepsi, para que dirigiera la corporación hacia la recuperación. Inicialmente, Jordan prometió devolver a Westinghouse su antigua grandeza como peso pesado industrial impulsado por la tecnología, pero pronto empezó a buscar otras alternativas para el futuro de la corporación. La CBS, como se puso de manifiesto después de que Westinghouse adquiriera la emisora en 1995, representaba la visión de Jordan sobre el futuro de Westinghouse, quizá más de lo que se pensaba.
Después de abandonar un plan para dividir las diversas participaciones industriales de Westinghouse y la CBS en dos empresas, Jordan decidió despojar a Westinghouse de todos sus negocios industriales y centrarse en cambio en la radiodifusión. A partir de 1996, Westinghouse comenzó a transformarse, en esencia, en CBS, un proceso que requirió que el gigante industrial se despojara de toda su fuerza anterior y se lanzara de lleno a la difusión de televisión y radio. En 1996, Westinghouse vendió sus operaciones de fabricación de muebles del Grupo Knoll, sus unidades de electrónica de defensa y su negocio de alarmas antirrobo residenciales. Al año siguiente, la empresa vendió su negocio de Thermo-King a Ingersoll-Rand por 2.560 millones de dólares y su negocio de generación de energía a Siemens AG por unos 1.500 millones de dólares.
A finales de 1997, Jordan había orquestado 25.000 millones de dólares en acuerdos para ejecutar su estrategia de convertir a Westinghouse en una empresa de radiodifusión, un total que no sólo incluía las desinversiones de las participaciones industriales de la empresa sino también varias adquisiciones importantes. En 1997, Westinghouse pagó 4.900 millones de dólares por Infinity Broadcasting Corporation, la segunda mayor red de emisoras de radio de Estados Unidos. También en 1997, Jordan organizó la tardía entrada de CBS en el cable al adquirir TNN (The Nashville Network) y las operaciones estadounidenses y canadienses de CMT (Country Music Television) a Gaylord Entertainment Co. por 1.550 millones de dólares. Además, CBS lanzó «Eye on People», una red de noticias y entretenimiento que se espera que refuerce la presencia de la cadena en el cable.
El 1 de diciembre de 1997, una vez finalizada gran parte de la transformación de Jordan, Westinghouse cambió su nombre por el de CBS Corporation y trasladó su sede de Pittsburgh a Nueva York. Tras la venta de su negocio de generación de energía a Siemens, los únicos vestigios de la antigua Westinghouse eran el negocio de energía nuclear de la empresa y una unidad que manejaba material nuclear para el gobierno de Estados Unidos. Ambas empresas fueron vendidas en 1998, adquiridas por Morrison Knudsen y British Nuclear Fuels. Lo que quedó fue la recién diversificada CBS, cuya fuerza durante los últimos años de la década de 1990 había crecido en medio del remolino de actividad empresarial que la rodeaba. Aunque la cadena seguía atrayendo a un público de mayor edad, los índices de audiencia televisiva de la CBS fueron alentadoramente altos durante los últimos años de la década de 1990, eclipsando a todas las cadenas rivales. Mientras la cadena se preparaba para el siglo XXI, lista para iniciar un contrato de ocho años y 4.000 millones de dólares con la NFL (habiendo superado la oferta de la NBC por los derechos), la nueva dirección de la compañía esperaba diseñar una vuelta al pasado, a los años en los que CBS dominaba.
Filiales principales
CBS Cable Networks, Inc.; Westinghouse Electric Corporation; TDI Worldwide, Inc.; Infinity Broadcasting Corporation.
Unidades operativas principales
Infinity Media Broadcasting Corporation; CBS Entertainment; CBS News; CBS Sports; CBS Enterprises; CBS New Media; CBS Cable.
Más información
Boyer, Peter J., ¿Quién mató a la CBS? How America’s Number One News Network Went Down the Tubes, Nueva York: Random House, 1988.
Carter, Bill, «CBS in First Place of Ratings Race for Year», New York Times, 15 de abril de 1992.
«CBS Lays Off Hundreds to Cut Budget by at least $100 Million», Broadcasting, 8 de abril de 1991.
«Down to the Core», Mergers & Acquisitions, January-February 1998, p. 6.
Goldman, Kevin, «CBS Investors Entertain Disney Rumors, Drive Stock Up,» Wall Street Journal, 20 de abril de 1992.
_____, «CBS Takes $322 Million Pretax Charge on Sports Contracts, Posts Quarterly Loss,» Wall Street Journal, 4 de noviembre de 1991.
Halberstam, David, The Powers That Be, New York: Knopf, 1979.
McClellan, Steve, «CBS to Break Even on Olympics», Broadcasting, 2 de marzo de 1992.
Metz, Robert, CBS: Reflections in a Bloodshot Eye, New York: New American Library, 1975.
Nelson, Carrington, «It’s Official: TNN and CMT Networks Are Part of Westinghouse», Knight-Ridder/Tribune Business News, 2 de octubre de 1997, p. 1002B1255.
Paper, Lewis J., Empire: William S. Paley and the Making of CBS, New York: St. Martin’s, 1987.
Slater, Robert, This …Is CBS: A Chronicle of Sixty Years, New York: Prentice Hall, 1988.
«Westinghouse RIP», Economist, 29 de noviembre de 1997, p. 63.
-Mark Pestana
actualizado por Jeffrey L. Covell